Über face: Unternehmen, die sich neu erfunden haben

Das Einzige, dessen wir uns im gegenwärtigen Geschäftsklima sicher sein können, ist, dass das Zentrum nicht mehr halten wird - was seit Jahrzehnten zutrifft, muss nicht mehr zutreffen. Und das bedeutet, dass Unternehmen mit großem Bekanntheitsgrad, etablierten Märkten und langjährigen Ansätzen beim Verkauf ihrer Flaggschiff-Produkte überdenken, umbenennen und neu erfinden müssen. Das Ausrollen funktioniert nicht.

Der Boden ist übersät mit Leichen von Unternehmen, die einst ihre Felder beherrschten, von Sam Goody bis Lehman Brothers, von Woolworth bis Borders. Viele andere Unternehmen haben jedoch Nahtoderfahrungen überstanden, weil sie sich der sich ändernden Zeit und den Chancen der sich ständig weiterentwickelnden Technologie bewusst waren. Hier sind die Geschichten von drei von ihnen.

National Geographic breitet seine Flügel aus

Die National Geographic Society, in ihren Anfängen ein etwas elitärer Verein, wurde 1888 gegründet und die Zeitschrift erschien erstmals im selben Jahr. Im Jahr 1914 schenkte das Magazin den Lesern ein erstes Farbfoto, einen Blick auf seine Zukunft - National Geographic wurde für seine wunderschönen Bilder bekannt.

Im Laufe der Jahrzehnte wirkte die Farbfotografie jedoch nicht mehr so ​​neu wie früher, und junge Medienkonsumenten identifizierten National Geographic zunehmend als das Magazin, das ihre Eltern lasen. Der Kernmarkt ist zunehmend geschrumpft. Die Abonnementeinnahmen gingen von 284 Millionen US-Dollar im Jahr 1999 auf 211 Millionen US-Dollar im Jahr 2009 zurück. Die englischsprachige Auflage liegt bei 5, 2 Millionen, die Hälfte der in den 1980er Jahren.

John Fahey, CEO der National Geographic Society, sah in den späten 1990er Jahren einen schnell alternden Kundenstamm und erkannte deutlich die Notwendigkeit, das Schiff umzudrehen, bevor es auf den Eisberg stieß. Fahey erkannte, dass sich die Antwort auf andere Medienplattformen verlagerte.

Der erste Schritt war die Modernisierung des TV-Ansatzes des Unternehmens. Die ersten Fernsehspecials von National Geographic - die berühmtesten mit Jacques Cousteau und Jane Goodall - erschienen 1964. Sie waren zu ihrer Zeit bahnbrechende Hits, aber als die Kabeloptionen erweitert wurden, sanken die Popularität von National Geographics Wissenschafts-, Explorations- und Tierdokumentationen. National Geographic musste lernen, sowohl zu unterhalten als auch zu informieren.

Machen Sie mit bei einem unwahrscheinlichen Visionär: Rupert Murdoch, dessen Fox-Sendeimperium eine Mehrheitsbeteiligung am 2001 gestarteten National Geographic Channel besitzt. Die Sendung, die Murdochs sensationelles Modell aufgreift, hat sich in die Realität verwandelt, die Fahey "sachliche Unterhaltung" nennt TV von Embed-Journalismus erhöht. Mit Programmen, die in ausländischen Gefängnissen laufen oder amerikanischen Truppen in Afghanistan oder Grenzschutzbeamten folgen, ist es kaum der Kabelkanal von Opa. Es ist auch rentabel und bringt der Gesellschaft im Jahr 2012 schätzungsweise 100 Millionen US-Dollar Umsatz ein.

Aber das ist nur ein Teil des Bildes. Fahey beschreibt die Zukunft von National Geographic als "eine Zeitschrift, die jeden Tag lebendig und organisch ist", was viel mehr Online-Inhalte bedeutet, insbesondere wenn sie Einnahmen bringen können. Die Verwirklichung dieser Idee liegt nun bei Chris Johns, dem erfahrenen Fotojournalisten, der im Juni dem Chefredakteur, den er seit 2005 innehat, den Titel Group Editorial Director verlieh. Durch die erweiterte Position hat er die inhaltliche Autorität nicht nur für Print, sondern auch für Digital und Video über alle Vertriebskanäle. Kurz gesagt, Johns 'Mission ist es, die öffentliche Wahrnehmung von National Geographic als staubiges Reisemagazin umzukehren, das sich auf dem Kaffeetisch des Altersheims stapelt.

Johns weist darauf hin, dass technologische Fortschritte - handgehaltene hochauflösende Kameras oder winzige Audiorecorder - die Werkzeuge sind, mit denen seine Journalisten ihre Geschichten besser als je zuvor erzählen können. Gleichzeitig sind ihre Geschichten zugänglicher.

Wenn sich in einer Institution mit fest verwurzelten Personen und Strategien rasch Veränderungen vollziehen, ist es unvermeidlich, dass es zu Meinungsverschiedenheiten in den Reihen kommt - die Art, die eine Neuerfindung nach sich ziehen kann.

Es ist wahr, sagt Johns, dass 20 Prozent der Mitarbeiter frühzeitig adoptiert werden, 60 Prozent interessiert sind und abwarten, wie sich die Neuerfindung auswirkt, und 20 Prozent werden sich aktiv gegen Veränderungen wehren. „Meine Priorität ist es, mit den 60 Prozent zusammenzuarbeiten, die offen sind, aber Beratung und Ermutigung benötigen“, sagt Johns. Sie müssen den Menschen die Chance geben, mit Ihnen zu kommen, und ihnen den Hals herausstrecken. Wir möchten, dass Menschen kalkulierte Risiken eingehen, auch wenn sie scheitern. “

"Wir waren eine sorgfältig kuratierte Zeitschrift, die zwölf Mal im Jahr herauskam", sagt Johns. „Jetzt bewegen wir uns auf allen Plattformen viel schneller. Reporter, die daran gewöhnt sind, an involvierten Aufgaben mit langen Vorlaufzeiten zu arbeiten, sind es gewohnt, kürzere Teile zu produzieren, die sehr schnell online gehen. Ihnen gefällt das. Und unsere Fotografen entwickeln auf Instagram einen gesunden Datenverkehr. “Johns wird seine Mission im Rahmen einer im August angekündigten Änderung unter dem neuen CEO Gary Knell, ehemals National Public Radio, ausführen. Fahey bleibt Vorsitzender der National Geographic Society.

National Geographic hat mehr als 2, 5 Millionen Follower auf der Photo-Sharing-Site, einem Ort, an dem großartige Bilder wieder genauso beliebt sind wie auf den Seiten des Magazins vor einem Jahrhundert. Je mehr sich die Dinge ändern, desto mehr bleiben sie für diese legendäre Institution gleich, die ihrer Gründungsmission stets voraus ist.

Xerox hört auf, die Vergangenheit zu kopieren

Ein Haus aus Papier kann leicht umgestürzt werden, und das war die Position, in der Xerox Ende der 90er Jahre war, als der asiatische Wettbewerb um Kopierer und andere Hardware zu einem Berg von Schulden und einem drastisch geschrumpften Aktienkurs führte. Die Anforderungen des Unternehmens gingen eindeutig weit über einen neuen Marketingplan hinaus - es musste nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht werden.

Die Trendwende lässt sich bis in die frühen 2000er Jahre zurückverfolgen, als die derzeitige CEO von Xerox, Ursula Burns - die erste afroamerikanische Frau, die ein Fortune 500-Unternehmen leitete - eine wichtige Frage stellte. "Was macht Xerox wirklich?"

Burns wurde 2009 CEO und machte fast sofort eine Wette, die so gewaltig und riskant war, dass das Unternehmen völlig aus dem Ruder gelaufen wäre - die Übernahme von Affiliated Computer Services (ACS) im Wert von 6, 4 Milliarden US-Dollar, der größten Übernahme von Xerox, die es je gab.

Ziel war es, Xerox zu einem sofortigen Player auf dem 500-Milliarden-Dollar-Markt für technische Geschäftslösungen zu machen. Xerox verdiente immer noch Geld mit dem Verkauf von Kopierern, aber Burns war klar, dass die Einnahmen nicht ausreichen würden, um das Unternehmen wieder in Bewegung zu bringen.

"Risiko und Chance sind Fahrgemeinschaften - sie kommen zusammen", sagt Kevin Warren, Präsident des US-Kundengeschäfts von Xerox. „Viele Menschen sind auf der Risikoseite gelähmt und können nicht vorankommen. Ursula Burns hatte viele Herausforderungen zu bewältigen - sie war eine brandneue CEO, die versuchte, eine große Akquisition zu tätigen, wenn die Bonität knapp war, aber der Vorstand unterstützte sie. Das Ergebnis war ein echter Wendepunkt im Wachstum des Unternehmens. “

Der Turnaround von Xerox könnte gänzlich durch die Reaktion des Marktes beeinträchtigt worden sein. Der ohnehin schon tiefe Aktienkurs stürzte durch den Eintritt in Neuland, das massive Neuverschuldung verursachte. "Die Analysten haben das strategische Spiel anfangs nicht verstanden", sagt Warren. So begaben sich Burns und ACS 'ehemalige CEO Lynn Blodgett (jetzt Präsidentin von Xerox Services) auf den Weg, um Investoren über den Plan zu verkaufen.

Ihre Outreach-Bemühungen funktionierten, das Schiff richtete sich auf und Xerox bezieht 55 Prozent seiner Einnahmen aus Dienstleistungen, nicht aus Hardware. "In der heutigen Zeit ist es eine Herausforderung, das Gleichgewicht zwischen kurz- und langfristig zu halten", sagt Warren. "Man muss Innovationen vorantreiben, mutig sein und disruptive Kräfte aufnehmen, die das Spielfeld zu seinem Vorteil zurückstellen können."

Genau wie National Geographic die Truppen versammeln musste, musste Xerox eine von Entlassungen zerrissene Belegschaft überreden, die neue Richtung einzuschlagen. "Wenn Ihre Leute sich nicht darum kümmern, wenn sie nicht verstehen, was für sie drin ist, wird die Strategie scheitern", sagt Warren.

In einem „permanenten Wildwasser“, wie Warren es nennt, gibt es keine Garantie dafür, dass große Unternehmen groß bleiben. Laut dem Harvard Business Review waren Unternehmen 1958 durchschnittlich 61 Jahre mit dem S & P 500 beschäftigt, 1980 waren es nur noch 25 Jahre. Jetzt sind es nur noch 18 Jahre. Kann Dell PCs für immer verkaufen? Nee. Ist Clear Channel lizenziert, um Geld zu drucken, weil es so viele Radiolizenzen kontrolliert? Nein schon wieder.

Xerox hat sich neu erfunden, um immer einen Schritt voraus zu sein - PARC (oder Palo Alto Research Center Inc.), das 1970 als Niederlassung von Xerox gegründet und 2002 in eine eigenständige Tochtergesellschaft umgewandelt wurde F & E für Xerox sowie für externe Unternehmen und die Regierung.

PARC war ein Pionier der allgegenwärtigen Computer- und Kommunikationstechnologie, und seine aktuelle Forschung steckt am Rande dessen, was Technologie in naher Zukunft ermöglichen wird. Die Organisation identifiziert sich als "im Geschäft der Durchbrüche", und einige ihrer Anwendungen klingen wie Science-Fiction. PARC arbeitet derzeit an winzigen, spottbilligen Smart Tags, die sekundenschnell abgelesen werden, um nützliche Informationen zu liefern, wenn sie an einem Produkt befestigt werden, oder um Verbände zu formen, die erkennen, ob Sie heilen oder nicht . "Wir werden Mikroprozessoren mit Standarddruckverfahren herstellen können", sagt Stephen Hoover, CEO von PARC. "Ohne Hochtemperaturverarbeitung oder böse Chemikalien." Die Xerox-Niederlassung sieht jeweils ein neues Zeitalter von extrem kostengünstigen elektronischen "Chips" vor Nicht größer als ein Sandkorn, die Technologie, die es der Welt der Dinge um uns Menschen ermöglicht, ihre eigene autonome Konnektivität und Intelligenz zu haben - das Internet der Dinge.

Neue Technologien eröffnen Xerox viele neue Geschäftsfelder. "Parken ist ein Schmerz", betonte Burns gegenüber MIT Technology Review . Daher arbeitet Xerox daran, Parklösungen wie eine Smartphone-App zu nutzen, die Sie auf eine freie Stelle hinweist und Ihnen dann entsprechende Gebühren berechnet.

Seitdem es vor einem Jahrzehnt ausgegliedert wurde, um unabhängig von Xerox zu arbeiten, wurde es durch die Anweisung von PARC, Gewinn zu erzielen, gestärkt. „Wir haben uns wirklich darauf konzentriert, die Finanzergebnisse zu steigern“, sagt Hoover. „Wenn wir Gewinne erzielen können, können wir unabhängiger recherchieren. Wenn Sie nicht aus einer Hand stammen, ist die Welt Ihre Auster. “

Hyundai findet seine Schlüssel zur Zukunft

1986 begann der koreanische Autohersteller Hyundai, Autos in Amerika zu verkaufen. Das Excel-Fließheck und die Limousine mit einem Preis von jeweils 4.995 US-Dollar erreichten den Sweet Spot des Marktes - 168.882 wurden im ersten Jahr verkauft. Und das stellte sich als großes Problem heraus.

Die Autos waren nicht sehr gut. Und im Gegensatz zu Toyota, der sein erstes Auto, den schrecklichen Toyopet von 1957, an nur wenige Käufer verkaufte, waren Hyundais schlechte Autos sehr sichtbar. Der Excel hatte eine der größten Markeneinführungen in der Geschichte der Autoindustrie erlebt, und es drohte große Zeit nach hinten loszulegen.

John Krafcik, Präsident und CEO von Hyundai Motor America, blickt auf diese frühen Kämpfe zurück und lacht. "Jeder asiatische Autohersteller ist beim Start in den USA schwer gestolpert", sagt er. "Die frühen Excels hatten Probleme mit der Langlebigkeit und waren keine hochwertigen Autos."

Krafcik sieht in diesem anfänglichen Stolpern den ersten von drei „ethischen Momenten“, denen sich Hyundai gegenübersieht. Das Unternehmen ging sein Problem mit einem internen Versuch an, den Qualitätsstandards von Toyota zu entsprechen. Schließlich wurde dieses Ziel erreicht, aber die Autos verkauften sich immer noch nicht, weil sich die Öffentlichkeit an die Horrorgeschichten von Hyundai-Pannen erinnerte.

Die rechtzeitige Antwort des Unternehmens auf dieses zweite ethische Dilemma im Jahr 1999 war eine in der Branche zu diesem Zeitpunkt beispiellose Garantie von 10 Jahren / 100.000 Meilen. Es funktionierte, und der US-Marktanteil von Hyundai stieg von 1, 1 Prozent auf 4 Prozent bis 2009 und von 5, 1 Prozent im Jahr 2011.

Der dritte ethische Moment? Nun, Hyundai hat es jetzt damit zu tun. Die Verkäufe des Unternehmens stiegen im Juni im Vergleich zum Vorjahresmonat um 1, 9 Prozent, was im Vergleich zu den Ergebnissen anderer Autohersteller unbeeindruckend war - General Motors legte um 6, 5 Prozent und Toyota um 9, 8 Prozent zu. "Jedes Wachstum ist gut, aber diese Leistung liegt weit unter dem prognostizierten Branchendurchschnitt", sagte Jessica Caldwell, Senior Analystin bei Edmunds.com.

Krafcik ist über solche Vorstellungen besorgt, weil Hyundai seine weltweite Produktion auf 7 Millionen Autos pro Jahr begrenzt. Es wird entschieden, nicht die unerfüllte Nachfrage zu befriedigen und die Produktion zu beschränken, um so nahe wie möglich an Null Fehler zu kommen. Der Wunsch nach ultimativer Qualitätskontrolle hat zu einem schleppenden Expansionsplan geführt. "Dies ist eine selbst auferlegte Produktionsbeschränkung, die sich aus dem reinen, unverfälschten Bedürfnis ergibt, jeden Kunden zu begeistern", sagt er. Mit anderen Worten, sobald Hyundai überzeugt ist, dass jedes einzelne Auto vom Fließband seinen neuen Besitzer glücklich machen wird, wird es seine Kapazität erhöhen, vielleicht in den Vereinigten Staaten.

Hyundai definiert seine Mission, „den Kunden zu begeistern“, als die Schaffung hochwertiger, gut ausgestatteter und schön gestalteter Autos für weniger Geld als die Konkurrenz. Das war lange Zeit die Nische japanischer Unternehmen wie Toyota und Honda, aber im 2013er Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index belegte Hyundai mit Ford den ersten Platz.

Krafcik hat einen Teil des Verdienstes dafür erhalten, was ihn unwohl zu machen scheint. 2013 wurde er zum Executive of the Year im Automobilbereich gekürt. Er soll Hyundai dabei unterstützen, den amerikanischen Markt neu zu gestalten, zieht es jedoch vor, auf sein „Dream-Team“ aufmerksam zu machen.

Hyundai geht mit seiner laufenden Produktionsobergrenze einige Risiken ein. Ein motivierter Käufer, der den Marathon Blue Veloster (mit dem Sechsgang-Schaltgetriebe) von Herzen haben möchte, aber nicht finden kann, ist vielleicht alles andere als erfreut. Bis Mai 2013 haben Hyundai und sein Partner Kia zusammen fast einen Punkt Marktanteil verloren, und das nicht, weil die Verbraucher ihre Autos nicht mögen. Hyundai hat noch keine Lösung für diese Herausforderung, aber Krafcik glaubt, dass es die Voraussetzungen für große Siege schafft.

"Ich kann mir keinen anderen Fall vorstellen, in dem eine große Volumenmarke den Verkauf aufgegeben hat, um langfristige Qualität zu gewährleisten", sagt Krafcik. "Wir haben uns hohe Ziele gesetzt und es gibt eine Menge zu tun."

Ihre Neuerfindung

Vier Lektionen von NatGeo, Xerox, Hyundai:

Jede Kultur ist anders, aber diese Unternehmen geben Beispiele für die Wiedergeburt Ihres kleinen Unternehmens.

Vergiss die heiligen Kühe. Selbst ein angesehenes, ehrwürdiges Unternehmen kann sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen oder Gewinne aus einer illustren Geschichte garantieren. National Geographic musste seine stickige, zu wissenschaftliche Haltung überwinden. Es kann schwierig sein, die etablierte Ordnung aufzurütteln, aber genau darum geht es bei guter Führung.

Ändern Sie das Konzept. Das Wort Xerox bedeutete wörtlich „Kopie“, aber das Unternehmen konnte sich nicht auf immer beschränken. Mittlerweile erzielt Xerox mehr als die Hälfte seines Umsatzes mit Dienstleistungen. Geh einen Schritt zurück. Braucht Ihr grundlegendes Gewinnmodell eine Überarbeitung?

Denke langfristig. Hyundai war bereit, aufgrund seiner Entscheidung, die Produktion weltweit auf 7 Millionen zu begrenzen, Umsatz zu verlieren und Kritik zu üben. Wenn der Plan jedoch das Ziel erreicht, das Unternehmen als Qualitätsführer zu etablieren, kann er den Umsatzverlust schnell ausgleichen und Marktanteile hinzugewinnen. Verspätete Befriedigung kann sich schnell auszahlen.

Schau voraus. Kein Unternehmen (einschließlich dieser drei) wird Erfolg haben, wenn es nicht auf dem neuesten Stand der Technologietrends bleibt. Suchen Sie nach neuen Plattformen und lernen Sie, darin effektiv zu arbeiten.