Behalten Sie einen klassischen Ansatz für Ihre Marke

Fred Gehring, der weltweite Chef von Tommy Hilfiger, ist in Holland geboren und aufgewachsen. Er hat die Feinheiten des europäischen Marktes kennen gelernt und leitet heute ein multinationales Unternehmen, das auf globales Wachstum ausgerichtet ist. Aus diesen weltlichen Elementen ist er mit einem beispiellosen Verständnis für den Schutz und die Entwicklung einer Marke hervorgegangen - einer rein amerikanischen Marke.

Das war kein kleiner Trick. Der 59-jährige Gehring begann 1996 seine Zusammenarbeit mit „Tommy“. In diesem Jahr lancierte er in Europa eine der heißesten amerikanischen Marken der 1980er Jahre und brachte Hilfigers unverkennbare Verjüngung lässiger Klassiker wie Blazer und Chinos auf den Markt Alte Welt. Aber während das Unternehmen in Europa florierte, brachten einige anfänglich fruchtbare Entscheidungen in den USA die Keime für langfristige Probleme, und zu Hause brach Hilfiger zusammen.

Schließlich überholten sich die Filialen in den Flussdiagrammen: Von 1999 bis 2009 sank der Umsatz von Hilfiger US von über 1, 5 Milliarden US-Dollar auf etwas mehr als 700 Millionen US-Dollar, während der Umsatz in Europa stetig auf 1, 13 Milliarden US-Dollar stieg. 2006 übernahm Gehring auch die Kontrolle über die amerikanische Hilfiger-Niederlassung. Bis 2010 stieg der Umsatz in den USA zum ersten Mal seit mehr als einem Jahrzehnt.

In diesem Jahr übernahm Phillips-Van Heusen (PVH) Hilfiger, und nach einigen Umbesetzungen an der Spitze der Organisationen wird Gehring nun Vorsitzender von Tommy Hilfiger und stellvertretender Vorsitzender der PVH Corp. Er sprach mit SUCCESS im Hilfiger Flagship Store auf der Fifth Avenue in Manhattan.

Frage: "Viele Leute haben vergessen, wie beliebt Tommy Hilfiger war, als er Mitte der 1980er und Anfang der 1990er debütierte." Was passierte dann?

A: Mitte bis Ende der neunziger Jahre setzte sich der adrette Stil auf den städtischen Märkten durch. Tommy war besonders beliebt und wir haben diesen urbanen Stil entworfen - Baggy Jeans und so weiter -, der noch mehr Erfolg brachte. Infolgedessen explodierte die Marke und verkaufte sich sehr gut, und der Aktienkurs explodierte ebenfalls. Aber ironischerweise verursachte dieser Erfolg Probleme. Tommy verlor die Glaubwürdigkeit als adrette Marke. Verbraucher wählen häufig eine Marke aus, um der Welt zu signalisieren, wer sie sind oder wer sie sein wollen. Wenn die Marke kein zuverlässiges Signal mehr ist, haben Sie ein Problem. Sie können von jedem, der Ihre Kleidung trägt, zu niemandem wechseln, der Ihre Kleidung überraschend schnell trägt.

F: Aber Sie hatten dieses Problem in Europa nicht.

A: Nein. 1996, als wir die Marke in Übersee auf den Markt brachten, hatten wir die Wahl, die Marke als Streetwear oder so zu positionieren, wie sie ursprünglich kreiert wurde - adrette, klassische amerikanische Coolness. Wir entschieden uns für Letzteres, was ehrlich gesagt die schwierigere Alternative war. Es war keine leichte Entscheidung, da das kurzfristig zu verdienende Geld beträchtlich war.

Tommy Hilfiger und andere Mitglieder der amerikanischen Managementgruppe waren zu dieser Zeit auf dieser Erfolgswelle und genossen den Adrenalinstoß. Sie ermutigten uns, an Bord zu gehen. Wir hielten dies jedoch nicht für eine gute Strategie für den europäischen Markt. Wir hatten das Gefühl, dass die Straßenkleidung einige Jahre Erfolg haben und dann ausbrennen würde. Wir zogen die Langstrecke vor. Dies brachte uns in die ungewöhnliche Situation, eine amerikanische Marke in Europa zu positionieren, die in Amerika diese Position nicht mehr hatte.

F: Verglichen mit dem Kampf in Amerika ist der Erfolg in Europa und letztendlich die Wiederbelebung der klassischen Marke ziemlich einzigartig. Welche Lektionen hast du gelernt?

A: Verliere in erster Linie nicht den Überblick über die Grundlagen. Es war ein Glücksfall, als sich der amerikanische Stadtmarkt auf den adretten Look konzentrierte, aber die Attraktion war nur vorübergehend. Unsere Marke ist klassisch amerikanisch cool; das verlieren wir auf unsere gefahr aus den augen.

Der zweite Schlüssel ist, genau darauf zu achten, was die Verbraucher wollen. Als wir Tommy in Europa gegründet haben, haben wir erfahren, dass Europa nicht nur ein Markt ist, sondern 30. Der spanische Kunde hat unterschiedliche Geschmäcker, unterschiedliche Kaufgewohnheiten und unterschiedliche Kreditpräferenzen. Der französische Kunde hat eine andere Erwartung, wie sich das Tuch in einer Jacke anfühlen soll. Keiner von beiden wird den Unterschied erklären können, aber sie erwarten, dass sie ihn spüren. Die Art und Weise, wie ein Vertriebsmitarbeiter sich einem Kunden nähert, der Tonfall - die Unterschiede sind zahlreich und subtil. In Italien bevorzugt der Kunde normalerweise einen Zahlungsplan, der mehrere Monate in Anspruch nimmt. In Deutschland erhält der Kunde gerne einen Rabatt für die vorzeitige Zahlung in bar.

F: Es würde eine Menge talentierter Leute erfordern, um all diese Unterschiede zu erkennen. Wie holen Sie das Beste aus Ihren Führungskräften heraus?

A: Befreie sie. Sie können eine Organisation mit sehr strengen Kontrollen von oben nach unten leiten. Ich bevorzuge es, hochmotivierte Menschen zu finden und ihnen ein hohes Maß an Autonomie zu übertragen. Wir führen sehr effektive Kontrollen und Abwägungen durch, damit niemand mit dem Unternehmen davonrennen kann. Aber solange die Mitarbeiter im Allgemeinen auf derselben Seite bleiben, ermutigen wir sie, kreativ zu sein, neue Ideen zu haben und neue Aufgaben zu erledigen. Die Art und Weise, wie wir Dinge tun, ist ineffizient, aber die Kosten dafür werden mehr als wettgemacht, wenn wir hochmotivierte, unternehmerische Führungskräfte haben.

Darüber hinaus können Sie Maßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass Personen zu tief in ihre Komfortzonen gelangen. Stabilität und Erfahrung sind ein enorm wertvolles Gut in einer Organisation, aber Sie müssen sich vor Stalin schützen. Die Verlagerung einer Führungskraft von einer Produktlinie in eine andere oder von einem Land in ein anderes kann sehr belebend sein.

F: Wer war der beste Chef, den Sie jemals hatten, und was haben Sie von dieser Person gelernt?

A: Ohne Zweifel Silas Chou, der in Hongkong ansässige Geschäftsmann, der Tommy 1989 vom ursprünglichen Geldgeber des Unternehmens, Mohan Murjani, gekauft hat. Er besitzt jetzt ein großes Stück der Firma von Michael Kors. Ich habe so viel von ihm gelernt, vor allem darüber, wie man mit Menschen umgeht.

Silas ist unglaublich reich, aber er hat einen völligen Mangel an Einstellung, und ich habe versucht, das nicht nur nachzuahmen, sondern auch Leute mit der gleichen Qualität einzustellen. Haltung ist überbewertet; Es steht der Erledigung der Dinge im Weg. Was funktioniert, ist Offenheit, Transparenz und Integrität - ehrliche Integrität, die aus dem Herzen kommt, nicht eine gefälschte Integrität, die aus einem Lehrbuch stammt.