Gewusst wie: Maximieren von Besprechungen

Meetings sind eine Tatsache, egal ob Sie ein Drei-Personen-Startup oder ein wachsendes Unternehmen mit Hunderten von helfenden Händen leiten. Aber nicht alle Manager sind dafür geboren, sie zu leiten, und das kann sich als nachteilig erweisen - auch, weil unproduktive Besprechungen wertvolle Arbeitszeit kosten und die Leistung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen können.

„Zeit ist Währung“, sagt Jon Petz, Unternehmensberater und Autor von Boring Meetings Suck: Machen Sie mehr aus Ihren Meetings oder machen Sie mehr aus Ihren Meetings . "Wenn Sie Mitarbeiter von ihren Aufgaben abziehen, um an einem Meeting teilzunehmen, müssen Sie in Form von Ergebnissen und Fokus denken."

Woher wissen Sie, ob Ihre Firma oder Ihr Team an einem Bad-Meeting-Syndrom leidet? Abgesehen von den offensichtlichen Anzeichen (mangelnder Blickkontakt der Mitarbeiter beim Sprechen, zu viele PowerPoint-Folien, Teilbesprechungen oder Textnachrichten während Ihrer Besprechung) können andere Indikatoren für unproduktive Besprechungen Folgendes umfassen:

► Die Mitarbeiter verlassen Besprechungen ohne bestimmte Aufgaben und Fristen für deren Erledigung.

► Diskussionen während Besprechungen führen nicht zu Entscheidungen.

► Brainstorms werden zu Beschwerdesitzungen gegenüber ideenbildenden Maschinen.

► Die Besprechung wird wiederholt, aber die Errungenschaften früherer Besprechungen werden nicht vorgezogen (was Petz als „Déjà-Besprechung“ bezeichnet).

► Besprechungen erzwingen die Teilnahme nicht wesentlicher Mitarbeiter („Übereinladungssyndrom“, in Petz-Sprache).

Glücklicherweise ist es nicht schwierig, schlechte Besprechungsgewohnheiten zu zähmen - wenn Sie ein paar Grundlagen beachten.

Definieren Sie Ihre Mission

Laut Petz müssen die Organisatoren von Meetings zwei Aussagen treffen: ein Leitbild, das Ziele enthält (Entscheidungen treffen, Aufgaben im Zusammenhang mit einem großen Projekt zuweisen usw.) und eine Ergebniserklärung (wer wird was aufgrund der Ergebnisse des Meetings tun?). ).

Zum Beispiel sagte Petz, er habe kürzlich an einem Meeting teilgenommen, bei dem es darum ging, eine Liste von fünf möglichen Technologieanbietern auf zwei Finalisten zu beschränken. Wenn das Ziel des Treffens lediglich darin bestanden hätte, die Vor- und Nachteile der Anbieter zu erörtern, wäre sein Zweck vage gewesen und hätte nicht zu einem nützlichen Ergebnis geführt - nämlich der Auswahl der Finalisten. Mit der Aufstellung einer Shortlist als Ziel und einer Frist für den Austausch von Feedback gelangte die Gruppe jedoch zu einem effizienten Konsens.

"Ich würde sagen, 99 Prozent der Menschen vermissen eine Ergebnisaussage", sagt er. "Wenn Sie eine Ergebnisaussage haben - eine Vorstellung davon, was Ihr Ziel von der Besprechung ist -, können Sie Besprechungen pünktlich beenden."

Wählen Sie das richtige Besprechungsformat

Meetings haben unterschiedliche Zwecke. Ist Ihr Meeting eine kurze, wöchentliche Statusaktualisierung? Eine Brainstorming- und Pitch-Session? Ist es ein Problemlösungs- oder Entscheidungsaufwand? Ist es ein ganztägiger Offsite-Mix, der die Moral steigert, das Denken im großen Stil und das Aufbauen von Missionen? Machen Sie wichtige Management- oder Geschäftsankündigungen? Oder enthält Ihr Meeting eine Mischung aus Elementen?

Je nach dem Ziel des Meetings und Ihren organisatorischen Zielen müssen Sie möglicherweise die Meetingformate überdenken, sagt Todd Cherches, ein Berater, der in seiner Rolle als Mitbegründer des New Yorker Unternehmens Big Blue mit Kunden von Kleinunternehmen bis zu American Express zusammengearbeitet hat Gumball.

"Probleme mit dem Standardmeeting in vielen Organisationen sind die Frage, wer das Meeting leitet und ob das Meeting dialogbasiert oder präsentationsbasiert ist", sagt Cherches.

Der Organisator der Besprechung muss die Erwartungen festlegen. Wenn die Besprechung auf Präsentationen basiert und ein Leiter der Gruppe eine neue Praxis erklärt oder der Gruppe einige Neuigkeiten mitteilt, unterscheidet sich dies von einer dialogbasierten Besprechung, bei der die Teilnehmer sich möglicherweise vorbereiten müssen, indem sie Zahlen ziehen, ein Solo-Brainstorming durchführen oder Nachforschungen anstellen damit die Gruppe gemeinsam Fortschritte machen kann.

"Man muss die Leute vorher wissen lassen, ob sie Hausaufgaben haben", sagt Cherches. "Ansonsten tauchen die Leute unvorbereitet auf und lehnen sich zurück, als würden sie ins Kino gehen."

Eine gute Besprechung ist wie ein anregendes Gespräch, das die Mitarbeiter anregt und sie mit einem Gefühl der Mission und Aufregung zurück in ihre Ecken schickt, um klar definierte nächste Schritte in Angriff zu nehmen und bestimmte Dinge in die Tat umzusetzen. Ein schlechtes Treffen ist wie ein langes, frustrierendes Abendessen mit Schwiegereltern.

Erste Person

Unternehmen: Cerebyte in Lake Oswego, Ore.

Quelle: William Seidman, Mitbegründer und CEO

Mitarbeiterzahl: 4

Strategie: „Frühes und offenes Unbehagen“ ausdrücken, wenn ein Meeting vom Kurs abweicht.

So läuft es: Das Management kann schnell erkennen, wer während der Entscheidungsfindung Kurskorrekturen vornehmen kann und wer nicht, und dann Aufgaben entsprechend zuweisen und priorisieren.

Als unser Unternehmen auf mehr als ein Dutzend Mitarbeiter anstieg, bemerkte ich, dass Besprechungen zu politischen Anlässen geworden waren, zu Orten, an denen Mitarbeiter um Ressourcen oder Kredite kämpften. Wir sagten uns: „Wir haben 12 Leute. Was ist los? “Wir wollten nicht bürokratisch werden.

Besprechungen spiegeln die Gesamtleistung eines Unternehmens wider. Um die Leistung eines Unternehmens zu verbessern, müssen die Elemente der Unternehmenskultur geändert werden. Wenn Sie eine Organisation ändern möchten, müssen Sie einen Sinn für "zwingende Ziele" haben, sagt Dan Pink in seinem Buch " Drive ". Ohne diesen starken Sinn können Meetings territorial, wettbewerbsorientiert, statusorientiert und zielgerichtet sein. Berichtssitzungen.

Der Dotcom-Absturz in den frühen 2000er-Jahren zwang unser Unternehmen zu schrumpfen, aber im Laufe der Jahre und als wir wieder zu wachsen begannen, beschlossen wir, klein zu bleiben - wir haben ein vierköpfiges Team - und externe Lieferanten einzustellen. Dies bedeutet, dass wir nur dann Besprechungen abhalten, wenn alle Köpfe eine Entscheidung treffen müssen oder wenn das Team und ein Anbieter eine Einigung über einen Arbeitsumfang erzielen müssen.

Das Führungsteam führt Besprechungen nach drei Grundsätzen durch: Jeder hat gute Absichten (dh alle setzen das Unternehmen an die erste Stelle); Jeder kann anderer Meinung sein, wenn er „frühzeitig und offen“ die Richtung angibt, in die sich ein Gespräch oder eine Entscheidung bewegt (was bedeutet, dass schlechte Ideen schnell abgeschaltet werden). und eine gute Entscheidung, die schnell getroffen wird, ist besser als eine gute Entscheidung, die letztendlich getroffen wird.

Die Regel „Frühes und offenes Unbehagen“ ist eines der besten Besprechungsinstrumente im Arsenal des Unternehmens. Wir nennen es tatsächlich so. Die Leute erklären die ganze Zeit "früh und offen Unbehagen". In einer kürzlichen Besprechung bestand eine PR-Agentur darauf, dass wir sie einstellen, um die neuesten und besten Marketingtechniken für soziale Medien bereitzustellen. Wir erklärten frühzeitig und offen Unbehagen, um die persönliche Agenda der PR-Agentur-Manager dahingehend neu auszurichten, bestimmte Techniken zu verwenden, anstatt auf die weniger sexy, aber demonstrierte Richtung zu hören, die wir von ihrem Unternehmen benötigten.

Der PR-Agenturchef wandte sich immer wieder dem Thema zu, warum wir ihre Dienste kaufen oder nutzen sollten. Aber wir haben uns innerhalb von Minuten darauf geeinigt, wie man soziale Medien nutzt. Wir waren zu einem Schluss gekommen, und sie war es nicht. Schließlich musste ich Geschäftsführer werden und sagen: „Dieses Thema ist geschlossen.“ Letztendlich hat uns die Spannung zwischen der besuchenden Agentur und dem Unternehmen dazu veranlasst, den Arbeitsumfang der PR-Agentur um einige wichtige Social-Media-Projekte zu verringern.

Wenn aus einer Interaktion in einer Besprechung hervorgeht, dass jemand nicht mit dem Hauptzweck des Unternehmens übereinstimmt, können Sie entsprechende Maßnahmen ergreifen. Aber man muss eine Kultur schaffen, in der ein ehrlicher Dialog möglich ist.

Erste Person

Firma: Envision Marketing & Design in Waltham, Mass.

Quelle: Jeff Shaw, Schulleiter

Mitarbeiterzahl: 5

Strategie: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter die Prioritäten eines jeden Meetings kennen.

Wie es läuft: Die Mitarbeiter überprüfen am Ende des Meetings, wer mit was beauftragt ist, und jemand führt eine Liste mit „interessanten Ideen, lasst uns später noch einmal darüber nachdenken“.

Wir sind eine Boutique-Grafikdesignfirma, und Meetings können mit zunehmender Kreativität ein Thema werden, bei dem Ideen entstehen, die für das aktuelle Geschäft möglicherweise nicht relevant sind. Einerseits muss das Team schnell nachdenken und brillante Blitze hören, andererseits müssen wir sicherstellen, dass Kundenprojekte voranschreiten und Probleme gelöst werden.

Vor und zu Beginn jeder Besprechung definieren wir den Zweck der Besprechung, einschließlich der Maßnahmen und Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Dies fasst das Meeting zusammen und schafft einen Prüfstein, zu dem man zurückkehren kann, wenn das Gespräch unvermeidlich vom Thema abweicht - was ein Teil des Lebens in einer Kreativagentur ist. Wenn das Gespräch vom Kurs abweicht, erkennen wir die Idee an. Normalerweise sage ich etwas wie: „Guter Punkt. Wir müssen das weiter diskutieren. Aber lassen Sie uns das für das nächste Mal auf die Tagesordnung setzen, weil wir ein Problem haben, das wir lösen müssen. “Jemand wird die Idee für ein künftiges Überdenken zur Kenntnis nehmen.

Am Ende der Besprechung durchlaufen wir den Raum mit Aufgabenlisten, die in der Besprechung besprochen wurden. Es mag ein bisschen elementar klingen, aber es funktioniert. Wenn in Meetings viel hin und her geht, können die Mitarbeiter unterschiedliche Eindrücke davon haben, wie die nächsten Schritte aussehen sollen. Es ist also gut, die Besprechung zu beenden, indem Sie kurz durch den Raum gehen, damit die Leute wissen, was sie tun und bis wann.

Erste Person

Unternehmen: Espresso Supply in Seattle

Quelle: Myra Gold, Geschäftsführerin

Mitarbeiterzahl: 10

Strategie: Eins-zu-eins-Bewertungen und ein ganztägiges Gipfeltreffen, um Stellenbeschreibungen und Unternehmenskultur neu auszurichten.

So läuft es: Espresso Supply hat vier Stellen gekürzt und eine weitere hinzugefügt und dabei gleichzeitig Ziele für das Beschäftigungswachstum ermittelt, die sowohl den Unternehmenszielen als auch den Interessen der Mitarbeiter entsprechen.

Als ich im November 2009 zu Espresso Supply kam, überlappten sich viele Aufgabenbereiche. Das Unternehmen beschäftigte ein kleines und fleißiges Team, aber im Laufe seiner fast zwei Jahrzehnte andauernden Geschäftstätigkeit konnten einige Mitarbeiter mehr Zeit für Arbeiten aufwenden, die ihren persönlichen Interessen entsprachen, als für Arbeiten, die den Unternehmenszielen dienten. Idealerweise kann ein Unternehmen sowohl die persönliche Erfüllung als auch die Erfüllung der Bedürfnisse des Arbeitsplatzes zulassen, aber im Zweifelsfall müssen die Unternehmensziele an erster Stelle stehen.

Wir mussten uns um die Funktionalität des Unternehmens kümmern, nicht unbedingt um das, was die Leute persönlich im Unternehmen tun wollten. Wir haben einige Leute aus persönlichen Gründen behalten - wir mochten sie! - anstatt aus Gründen der Firma.

Deshalb haben ich und andere leitende Angestellte hier Besprechungen abgehalten, um zu inventarisieren, wer tatsächlich was innerhalb des Unternehmens tut und was diese Mitarbeiter gerne tun, zusammen mit dem, was das Unternehmen von der Person mit ihrer Berufsbezeichnung benötigt. In Einzelgesprächen erfuhr ich, wer welche Hüte trug und dass viele der Mitarbeiterversammlungen des Unternehmens übermäßig inklusiv waren und die Anwesenheit von beispielsweise Lagerarbeitern erforderten, wenn wirklich nur kundenorientierte Rollen wie Vertrieb und Marketing angezeigt werden mussten . Die Überinklusivität war ein Symptom für zu breite Stellenbeschreibungen, aber sobald diese Stellenbeschreibungen abgewickelt wurden und die Rollen klarer waren, konnten die Besprechungen effizienter werden.

Sobald das Unternehmen die Neuausrichtung der Stellenbeschreibungen abgeschlossen hat, haben wir einen großen Tag außerhalb des Unternehmens verbracht, damit die Mitarbeiter sich und ihre Rollen wieder einander vorstellen und die Moral in Bezug auf eine auf das Unternehmen und nicht nur auf die Mitarbeiter ausgerichtete Mission stärken können. Die Offsite zeigte den Arbeitnehmern, dass der kulturelle Wandel allumfassend war - und noch viel mehr.

Ich habe im Vorfeld des Treffens mit jedem Einzelnen in der Firma zusammengearbeitet, um ein Flipchart mit der jeweiligen Rolle zu erstellen. Und jeder erhielt Zeit, um seine Rolle und Ziele mitzuteilen und zu erfahren, dass jeder einzelne Mitarbeiter seine Rolle verlagert, um sich an der Mission des Managements auszurichten. Mit der Neuausrichtung der Kultur wird das Geschäft effizienter. Wöchentliche Meetings sind kleiner und schneller und zielgerichteter, im Wesentlichen schnelles Gedränge, aber alle paar Monate holt das Unternehmen den Grill heraus und teilt sich ein Mittagsmahl - nur um Spaß zu haben.