Was tun, wenn Belohnungen und Anreize nicht funktionieren?

Was machen Sie als Führungskraft, wenn:

• Ein Star-Angestellter scheint Anzeichen einer Verlangsamung zu zeigen.
• Vertriebsmitarbeiter machen trotz der neuen Produktlinie, die eingeführt wurde, um den Vertrieb anzukurbeln, kaum Fortschritte?
• Das Komitee, das für die Organisation der Feier zum 25-jährigen Firmenjubiläum verantwortlich ist, hat die Mitarbeiter gebeten, selbst erstellte Videos einzusenden, die eine persönliche Geschichte über die Arbeit dort erzählen - und sie haben nur vier Beiträge erhalten? (Das Komitee rechnete damit, mindestens 12 zu zeigen.)

Wenn Sie bei der Motivation konventionellen Praktiken folgen, motivieren, belohnen oder üben Sie Leistungsdruck aus. Also du:

• Bieten Sie dem Star-Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung, ein Eckbüro oder einen prestigeträchtigen Auftrag an.
• Incentivieren Sie die Produktlinie und hoffen Sie, dass das Bestechungsgeld die Vertriebsmitarbeiter zum Verkauf anregt. Als zusätzlichen Anreiz richten Sie eine neue Bedingung ein: Wenn ein Vertriebsmitarbeiter seine Zahlen angibt, aber nicht genug von der neuen Produktlinie verkauft, ist er nicht für die jährliche Umsatzbelohnungsreise berechtigt.
• Kündigen Sie einen Wettbewerb an, um Videoeinträge mit einem iPhone 6 als Preis für die besten Likes für Ihr Video zu fördern. Sie senden einen der bereits eingegangenen Einträge aus und erklären, dass er den Standard setzt, der zu schlagen ist.

Jetzt wundern Sie sich, warum die Vertriebsmitarbeiter gescheitert sind (oder in diesem Quartal erfolgreich sind und im nächsten kläglich scheitern), das Komitee nie mehr Video-Beiträge erhalten hat und der Star-Mitarbeiter sowieso gekündigt hat.

Was ist passiert? Um von dem alten „Zuckerbrot-Peitschen-Ansatz“ der Führung, der eine Kombination aus Belohnungen und Bestrafung zur Herbeiführung von Verhalten darstellt, zu leihen, schlagen Sie Ihre Leute mit Möhren (die Belohnungen, die sie motivieren sollten).

Nutzen Sie stattdessen die überzeugende Wissenschaft der Motivation, die auf dieser Prämisse basiert: Menschen wollen gedeihen. Im Gegensatz zu herkömmlicher Weisheit möchte niemand gelangweilt, entkoppelt, getrennt, nutzlos, schikaniert oder inkompetent sein. Die Leute werden die Karotten nehmen und dem Peitschen nachgeben, aber sie sehnen sich danach zu gedeihen.

Was motiviert Menschen, am Arbeitsplatz zu gedeihen? Es geht nicht um Geld, Macht oder Gewinnen. Keine Werbeaktionen, Erhöhungen oder Vorteile. Nicht Schönheit, Image oder Status. Das sind Rezepte für suboptimale Motivation und langfristige Loslösung.

Die beste Motivation ergibt sich aus den drei psychologischen Grundbedürfnissen: Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz oder ARC. Diese drei Bedürfnisse sind genauso wichtig wie die „großen drei biologischen Bedürfnisse“ nach Wasser, Nahrung und Sex. Wenn psychische Bedürfnisse befriedigt werden, gedeihen die Menschen. Wenn diese Bedürfnisse untergraben werden, schmachten die Menschen.

Wenn der Grund für die Motivation nicht optimal ist, wie das Versprechen einer Belohnung, die Hoffnung auf Macht- oder Statusgewinnung oder das Eingehen auf Druck, können die Menschen die positive Energie, die anhaltende Vitalität und das Wohlbefinden, die von ihnen ausgehen, nicht erleben befriedigende ARC.

Sie können Ihre Mitarbeiter von Zuckerbrot entwöhnen und Ihren Stock aufhängen, indem Sie die Best Practices für Motivation anpassen, die die Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz der Menschen unterstützen:

1. Autonomie fördern.

Rahmenfristen sind nützliche Informationen, die für die Erreichung wichtiger Ziele von entscheidender Bedeutung sind, anstatt Druck auszuüben.

2. Die Verbundenheit vertiefen.

Aktualisieren Sie Metriken, die keine emotionale Bedeutung haben. Führen Sie Gespräche mit Mitarbeitern über Motivationsperspektiven, um ihnen dabei zu helfen, ihren eigenen Sinn für kritische Unternehmensziele und -ergebnisse zu bestimmen. Sie können Ihre Werte oder Gefühle nicht anderen aufzwingen, aber Sie können deren Erforschung von Werten und Sinn leiten, die sie für zwingend halten.

3. Entwickeln Sie die Kompetenz der Menschen.

Konzentrieren Sie sich auf das Setzen von Lernzielen, nicht nur auf die Ausgabe von Zielen. Verlagern Sie Ihren Fokus von Leistung auf Kompetenzaufbau. Anstatt nur zu fragen: "Was hast du heute gemacht?", Fragst du: "Was hast du heute gelernt?"

4. Achtsamkeit fördern.

Schnelles Bewusstsein für Optionen, die eine Person möglicherweise nicht in Betracht gezogen hat. Stellen Sie Fragen wie „Warum ist das für Sie wichtig (oder nicht)?“ Und „Warum empfinden Sie dieses Ziel als so herausfordernd (oder lohnend)?“ Diese einfachen, aber wirkungsvollen, offenen Fragen helfen Einzelpersonen, sich über Verhaltensmuster zu erheben, die dies zulassen oft sabotieren ihre besten Absichten.

5. Mit Werten ausrichten.

Führen Sie ein Wertegespräch mit Personen, die Sie leiten. Sie sind möglicherweise einer suboptimalen Motivation erlegen, die auf Geld, Belohnungen, Anreizen, Macht, Status, Angst, Druck, Schuld oder Scham beruht, weil sie ihre Arbeit nicht bewusst oder absichtlich auf sinnvolle Werte ausgerichtet haben, die nachhaltig positive Energie, Vitalität und Wohlbefinden erzeugen -Sein.

6. Stellen Sie eine Verbindung zum Zweck her.

Ihre Organisation hat wahrscheinlich enorme Ressourcen aufgewendet, um ihre Vision, ihren Zweck und ihre Mission zu entwickeln und zu sozialisieren. Helfen Sie nun Einzelpersonen, dasselbe zu tun. Ermutigen Sie die von Ihnen angeführten Personen, ihre eigenen Aussagen zum Arbeitsplatzzweck zu entwickeln. Es gibt nur wenige Dinge im Leben, die mächtiger sind, als aus einem edlen Grund zu handeln.