Wie man den Weg zu überragenden Erfolgen weist

Es gab eine Zeit vor Jahrzehnten, in der MaryAnne Gilmartin an einem Meeting teilnahm und die meisten ihrer Kollegen sie ignorierten. Die Immobilienentwicklung in New York City - insbesondere die großflächige, großflächige und prestigeträchtige Standortentwicklung - war seit jeher nicht nur von Männern, sondern auch von der Dynastie dominiert, mit zahlreichen Familienunternehmen, deren Gründer mit dem Bau begonnen haben Wohnungen zu der Zeit, als Strom eingeführt wurde.

Gilmartin - jung, gelehrt und offensichtlich weiblich - war eine Seltenheit und wurde zumindest am Anfang nicht ernst genommen. "Es hat mich zuerst ein wenig gestört", sagt sie. "Dann wurde mir klar, dass es ein Vorteil ist, unterschätzt zu werden, besonders wenn es um Verhandlungen geht." Heute ist der 50-jährige Gilmartin Präsident und CEO von Forest City Ratner Cos., Einem der führenden New Yorker Entwickler. Sie führt die meisten Besprechungen durch, an denen sie teilnimmt. Selten wird sie unterschätzt.

Gilmartin begann ihre Karriere 1994 bei Forest City Ratner, nachdem sie sich durch ihre Arbeit als Praktikantin bei der Public Development Corp. (jetzt Economic Development Corp.) auszeichnete. Ihre wichtigsten Erfolge sind an der Skyline zu sehen: Das Hauptgebäude der New York Times in der Eighth Avenue, entworfen vom weltberühmten Architekten Renzo Piano, das 2007 eröffnet wurde; das höchste Wohngebäude (76 Stockwerke), New York von Gehry, entworfen vom bekannten Architekten Frank Gehry und in Lower Manhattan in der Nähe des Rathauses gelegen; und das Barclays Center, das hochmoderne Sport- und Unterhaltungszentrum, das nicht nur das Herzstück einer 22 Hektar großen gemischt genutzten Siedlung namens Pacific Park Brooklyn ist, sondern sich auch als Symbol für das wiederbelebte, verjüngte und neu erfundene Gebäude behauptet Stadtteil von Brooklyn. Eines davon gebaut zu haben, wäre eine Errungenschaft gewesen; Es ist außergewöhnlich, drei gebaut zu haben, die letzten beiden durch die unruhigen wirtschaftlichen Gewässer der letzten Jahre zu steuern.

Wir sprachen mit Gilmartin über ihre Arbeitsweise, ihren Führungsstil und die Kraft der Pizza.

F: Im Gegensatz zu vielen Ihrer Kollegen sind Sie nicht in einer Immobilienfamilie aufgewachsen. Wie haben Sie in diesem Geschäft Karriere gemacht?

A: Reiner Zufall. 1986 hatte ich ein Stipendium, um als Praktikant in einer von mir gewählten Abteilung der Regierung von New York City zu arbeiten. Ich fühlte mich von der Economic Development Corp. angezogen, nicht zuletzt, weil es Sommer war und die Agentur in einem klimatisierten Gebäude untergebracht war, was nicht bei allen Agenturen der Fall war. Mein Timing war glücklich. Das EDC war eine heiße Agentur, und ich konnte echte Arbeit leisten, einige Gebäude bauen und mir Glaubwürdigkeit verschaffen.

F: Was treibt Sie und Ihr Unternehmen an, diese großen, komplexen und ikonischen Projekte zu verfolgen, auf die Sie sich spezialisiert haben?

A: Einfach gesagt, es ist aufregend. Gutes Design zahlt sich aus, wenn es zum Geist einer Stadt beiträgt, und es lohnt sich, unermüdlich daran zu arbeiten, wie man es in die Realität umsetzt. Die Entwicklung von Gebäuden und Gemeinden ist komplex und erfordert fließende Kenntnisse in den Bereichen Design, Engineering, Finanzen, Zoning, Umwelt, Marketing und vielem mehr. Sobald Sie herausgefunden haben, wie es geht und Sie es gut machen, sind Sie einer kleinen Elite-Gruppe beigetreten, die diese Arbeit leistet. Danach zu fragen, warum Sie das tun, ist, als würden Sie einen NBA-Spieler fragen, warum er Basketball spielt.

F: Was braucht es, um ein guter Führer zu sein?

A: Mit gutem Beispiel vorangehen. Fragen Sie andere nicht, was Sie nicht von sich verlangen. Ich bin sehr leidenschaftlich über meine Arbeit, und ich treibe mich hart. Wenn andere das sehen, graben sie so tief.

F: Wann wusstest du, dass du ein Anführer bist?

A: Ich habe mich nie wirklich als einen gesehen. Ich habe nur so hart gearbeitet, wie ich konnte, und nach und nach fragten die Leute: „Kann ich in Ihrem Team arbeiten?“ Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass im Grunde viele Menschen geführt werden wollen und sie folgen, wenn Sie geben ihnen einen Grund.

F: Gibt es versteckte Fallstricke, wenn man ein Führer ist?

A: Viele! Eine Sache, auf die Sie achten müssen, ist das, was ich als „Problem der blauen Farbe“ bezeichne. Wenn ich in einer Besprechung sage, dass ich diese Farbe blau mag, dann sehe ich ziemlich bald nur noch diese Schatten des Blaus. Die Leute werden dir sagen, was sie denken, dass du hören möchtest. Das ist schlecht. Sie möchten, dass Ihr Volk Sie herausfordert. Reibung schafft Licht. Sie müssen lernen, wie Sie Ihre Meinung einbringen, bevor Sie Ihre eigene abgeben - oder noch besser, Sie müssen Ihre Meinung für sich behalten, bis Sie alle anderen gehört haben.

Sie müssen auch lernen, verschiedene Stile zu akzeptieren. Als ich auftauchte, ging ich leidenschaftlich jeder Ausgabe nach. Ich wurde als Drachentöter bekannt, was mir Auszeichnungen einbrachte. Das Problem ist, dass Drachentöter Drachen brauchen, und ich fing an, sie zu suchen. Es neigte dazu, den gesamten Sauerstoff aus dem Raum zu saugen. Wenn Sie einer Person eine Verantwortung zuweisen, müssen Sie ihrer Vorgehensweise vertrauen.

F: Gibt es etwas, was Sie gelernt haben, seit Sie CEO geworden sind?

A: Ich habe mehr über den Umgang mit Fehlern gelernt. Als ich auftauchte, habe ich gelernt, Verantwortung für die Fehler zu übernehmen, die ich gemacht habe und für die, die mein Team gemacht hat. Als CEO ist das umso wichtiger.

In unserem Geschäft müssen wir manchmal große Risiken eingehen. Sie funktionieren nicht immer wie geplant. Bei einem unserer Projekte haben wir uns für eine modulare Bauweise entschieden. Dabei werden Einheiten außerhalb des Standorts gebaut und dann zum Standort transportiert und dort aufgestellt. Das frühe Hochfahren war eine Herausforderung, und infolgedessen hat sich das Projekt um ein Jahr verzögert, und wir haben Geld verloren. Ich war die Führungskraft, die die Entscheidung getroffen hat, und ich muss die Verantwortung für die aufgetretenen Rückschläge tragen. Dazu gehörte es, vor dem Verwaltungsrat unserer Muttergesellschaft zu erscheinen und zu erklären, was schief gelaufen ist. Ich hatte zumindest ein bisschen Angst. Aber bevor ich anfing zu sprechen, sprach der CEO der Muttergesellschaft vor dem Vorstand. "Ich möchte nur die Tafel daran erinnern, wie wir hierher gekommen sind", sagte er. „Wir haben diese Entscheidung gemeinsam getroffen. Jetzt wird MaryAnne erklären, was wir dagegen tun können. “Ich dachte, das ist großartige Führung. Ich fühlte mich sehr befähigt, diese Art von Unterstützung zu haben, und fühlte mich noch mehr dazu inspiriert, das Problem zu lösen. Und jetzt versuche ich, diese Loyalität gegenüber den Menschen auszudehnen, die für mich arbeiten. Die Leute werden Fehler machen. Als CEO besteht Ihre Aufgabe darin, zur Lösung des Problems beizutragen und nicht nur die Schuld zuzuweisen.

F: Gibt es noch andere Lektionen für CEOs und andere Führungskräfte?

A: Unterschätze nicht die Macht der Pizza. Von Zeit zu Zeit eine Pizza bestellen, eine Handvoll Leute hereinbringen und etwas essen. Sie werden überrascht sein, was Sie lernen - über Arbeitsbedingungen, über Ihre Projekte, über sich selbst und über die Art, wie Sie wahrgenommen werden. Einmal im Monat lade ich eine kleine Gruppe von Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen zum Mittagessen ein. Wir bekommen Sandwiches vom Feinkostgeschäft. Es gibt nie eine Agenda, aber ich lerne immer etwas. Als ich herausfand, dass es Leute in der Firma gab, die noch nie an einem unserer Projekte teilgenommen hatten - Leute aus der Personalabteilung oder dem Rechnungswesen, die noch nie an einem der Arbeitsorte teilgenommen hatten. Ich fand das bedauerlich. Sie möchten, dass sich Ihre Mitarbeiter als Teil von etwas Größerem fühlen, und hier haben wir den größten Wohnturm der westlichen Hemisphäre gebaut, und einige von ihnen hatten die Aussicht noch nie gesehen! Wir beheben das.

F: Sie wohnen in der Nähe des Barclays Centers, das Sie gebaut haben und in dem Sie arbeiten. Können Sie die Arena viel nutzen?

A: Ich schätze, ich habe einen Durchschnitt von einem Ereignis pro Woche. Das allerbeste am Job ist, dass mein Sohn ein Balljunge für die Brooklyn Nets ist. Es gibt nichts Schöneres, als ein Spiel zu spielen, über das Spielfeld zu schauen und zu sehen, wie mein Sohn den Traum lebt.

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