"Ich habe mein Startup verkauft - aber ich bin nicht gegangen"

Es könnte sein, dass Sie erkennen, dass Sie über Ihrem Kopf sind. Oder Sie sind bereit, sich zurückzuziehen. Oder vielleicht haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihr Startup so weit wie möglich alleine gebracht haben. Aus irgendeinem Grund ist die Entscheidung, Ihr Unternehmen zu verkaufen, nie einfach. Wie finden Sie den richtigen Käufer? Und was sollten Sie tun, wenn Sie nach dem Verkauf bleiben möchten? Wie wirkt sich der Verkauf Ihres Geschäfts auf Ihre Mitarbeiter aus?

Jim Louderback stellte dieselben Fragen. Als Veteran in der Tech Media-Branche war Louderback der ehemalige Chefredakteur des PC Magazine und fungierte auch als Vice President und Editorial Director von TechTV, wodurch er einen einzigartigen Einblick in die Welt der Startups erhielt, insbesondere als CEO von Web-Video-Netzwerk Revision3. 2012 verkaufte er Revision3 für 35 Millionen US-Dollar an Discovery Digital Networks, blieb bei Revision3 als General Manager und trat kürzlich im September 2014 zurück, um sich darauf zu konzentrieren, ein Buch über die erstmalige Tätigkeit als CEO zu schreiben.

Wenn es jemanden gibt, der die möglicherweise unangenehme Situation nach dem Erwerb eines Startups versteht, dann ist es Jim Louderback. Wir haben kürzlich besprochen, wie der Verkauf Ihres Unternehmens die Unternehmenskultur und die Teammoral beeinflussen kann und wie Sie einen Verkauf überhaupt gewinnen können.

F: Was hat Sie bei Ihrem Verkauf von Revision3 im Jahr 2012 davon überzeugt, dass Discovery der richtige Käufer war?

JL: Wir haben anfangs mit ihnen zusammengearbeitet, um einige unserer Videos auf ihrer Website zu verbreiten. Als wir mit ihnen arbeiteten, stellten wir fest, dass wir die Welt tatsächlich auf die gleiche Weise betrachteten. Wir hatten das Nonfiction-Web-Originalvideo-Unternehmen Nr. 1 aufgebaut und waren wirklich die Nummer 1 der Welt für Webvideos. Also sprachen wir mit Discovery und sie sagten: "Nun, wir sind die Nr. 1 im Sachbuchfernsehen der Welt." Und wir sagen: "Wow, wir sind uns sehr ähnlich!"

Etwas, was ich beim Aufbau eines Unternehmens nie tun wollte, war es, es für jemanden zu bauen, der es erwerben kann. Ich weiß, dass manche Leute sagen: „Wir werden ein Unternehmen aufbauen, das für Google, Facebook oder Cisco großartig ist.“ Ich war immer der Meinung, dass es das Richtige ist, ein großartiges Unternehmen aufzubauen und dann hoffentlich finden Sie jemanden, der es kaufen möchte.

Wie sich herausstellt, hätte ich es wahrscheinlich viel besser machen können, wenn ich zuerst versucht hätte, mit Discovery zu bauen. Und das wirklich Interessante ist, dass wir danach jedes Jahr eine strategische Planung durchführen und uns sechs oder sieben Worte einfallen lassen, die unser Unternehmen, unsere Werte und wer wir waren. Es ist lustig, weil wir uns mit den Discovery-Leuten zusammengesetzt haben und diese Worte ausgesprochen haben und gesagt haben: „Fünf dieser sieben Wörter sind Wörter, mit denen wir Discovery beschreiben.“ Es war eines dieser Dinge, bei denen wir realisiert haben: „Wow, wir Sind wirklich ein Match, das im Himmel gemacht wurde! “

F: Sie haben die Inhalte für ein Startup erstellt, das an das Venture-Unternehmen von Microsoft-Mitbegründer Paul Allen verkauft wurde, und es ist nicht so gut gelaufen. Aber Sie lernen viel mehr aus Ihren Fehlern als aus Ihren Triumphen. Was hat Ihnen der Verkauf von Paul Allen also beigebracht? Hat Sie diese Erfahrung über den Verkauf von Revision3 informiert?

JL: Das, was ich wirklich gelernt habe, als wir den Verkauf an Paul Allens Vulcan Capital durchgemacht haben, war, offen zu bleiben. Sie sind jetzt Teil einer Organisation, die einen anderen Standpunkt vertritt als Sie. Halten Sie sich also nicht nur an Ihren Standpunkt, weil Sie der Meinung sind, dass er richtig ist.

Eine der Lektionen, die ich nicht so gut gelernt habe, wie ich sollte, ist, nicht einfach das zu tun, was das Unternehmen will, ohne darüber nachzudenken. Paul Allen hat uns 10 Stunden Live-Fernsehberichterstattung über Technologie und Technologieinvestitionen erstellen lassen. Er wollte eine technische Version von CNBC; Dies war im Jahr 2000. Und dann im Jahr 2001 traf die Dotcom-Bombe und wir schalteten sie aus. Und ich war nicht derjenige, der speziell zu ihm gesagt hätte: „Das ist eine blöde Idee, tu es nicht.“ Aber wie sich herausstellte, war es wirklich keine so kluge Idee, und wir sagten alle im Hinterkopf: „Nun, wir glauben nicht, dass dies ein Erfolg wird, Paul, aber wir werden es trotzdem tun! Weil Paul Allen es will! "

Und sicherlich, als Discovery Revision3 kaufte, war das in meinem Hinterkopf und wir sprachen sicherlich über Dinge, aber Discovery war nicht die Firma, die hereinkam und sagte: "Jetzt musst du das machen!" Das waren sie wirklich Gut zu sagen: „Wir werden dich getrennt halten und deine Sachen so machen, wie du es tust. Am Ende möchten wir von Ihnen lernen und Sie zu uns machen. “

F: Wie war es, nachdem Sie zum ersten Mal CEO waren, nach dem Verkauf zu bleiben? Fühlte es sich seltsam an, in dieses größere Medienunternehmen einzusteigen?

JL: Es war in Ordnung für mich, weil ich in größeren Unternehmen tätig war und ein gewisses Gespür dafür hatte, wie man in einem größeren Unternehmen agiert. Sobald Sie von einem größeren Unternehmen gekauft wurden, ist ein Großteil dieser Autonomie weg - Sie können nicht alles so machen, wie Sie es möchten. Ja, wir hatten einen Vorstand, und ich musste die Dinge in strategischen Fragen durchgehen, aber selbst einige der kleineren Dinge - nun, Sie können dieser Person nicht einfach eine Gehaltserhöhung geben, Sie müssen durch den Vergütungsausschuss gehen. Und ich war schon einmal dort, aber einige der Leute, mit denen ich zusammengearbeitet habe, waren: „Was ?! Wir können das nicht einfach machen? "

Wenn Sie das noch nicht durchgemacht haben, ist es fast ein Wahnsinn.

F: Richtig! Es ist auf jeden Fall gut, klein und wendig zu sein und so schnell Entscheidungen zu treffen. Wie war es, diese Erwartungen Ihrer Mitarbeiter zu erfüllen und Prozesse und Abläufe zu ändern?

JL: Es gab ein paar Leute, die es nicht wirklich verstanden haben. Man muss damit rechnen, wenn man das durchmacht; Sie werden einige wertvolle Teammitglieder verlieren, die nicht Teil einer bürokratischeren Angelegenheit sein wollen - und das haben wir auf jeden Fall getan. Ich habe es erwartet und es passiert, also muss man es planen.

Es gab einige andere Unternehmen, die ungefähr neun Monate zuvor an YouTube verkauft hatten und deren Umsatz nicht so hoch war. Unseres war ein bisschen höher, aber teilweise, weil wir in San Francisco und Silicon Valley waren, wo es so viel mehr Möglichkeiten gibt. Und sie waren in New York und Los Angeles und es gibt noch so viele Startups hier.

F: Also liegt es an der Talent-Wilderei? Oder Konkurrenz?

JL: Nun, sobald Sie von einer größeren Firma gekauft werden, verlieren Sie den Messingring - Sie verlieren die Aussicht, dass Sie für Milliarden von Dollar verkaufen und jeder Millionär wird. Dieser Messingring existiert nicht mehr, wenn Sie Ihre Firma verkaufen. Jetzt können und bieten sie Optionen, aber Sie werden nie das Potenzial haben, Millionen und Abermillionen zu verdienen. Sie haben all diese Startups in der Bay Area, die alle über dieses Potenzial verfügen. Sehr wenige von ihnen werden jemals dorthin gelangen, aber sie alle haben dieses Potenzial.

F: Was wären Ihre besten Ratschläge für Start-up-Gründer und Unternehmer, wenn Sie ihre Unternehmen verkaufen möchten?

JL: Zuerst müssen Sie jemanden finden, der Ihr Geschäft kaufen möchte. Es ist nicht leicht, jemanden zu finden, der es will. Nehmen wir an, Sie haben jemanden, der Sie haben möchte - der Schlüssel ist, jemanden zu finden, der gemeinsame Werte hat, in dem Ihre Unternehmen ausgerichtet sind, in dem Ihre Mission und Ihre Vision ähnlich sind. Und wenn Sie zwischen mehreren Optionen wählen, sollten Sie auf jeden Fall die mit gemeinsamen Werten suchen, bei denen sie wirklich an das glauben, was Sie tun.

Und ich denke trotzdem, auch wenn Sie das haben, erkennen Sie, dass sich die Dinge ändern werden. Denn am Ende haben sie dich gekauft.

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