Tony Jeary: überleben und gedeihen

Seit zwei Jahrzehnten arbeite ich mit einigen der weltweit führenden Unternehmen zusammen und habe in wirtschaftlichen Zeiten dramatische Veränderungen und unvorhergesehene Hindernisse erlebt. Im Großen und Ganzen haben diejenigen, die erfolgreich sind, mindestens eines gemeinsam: die Weisheit und den Mut, signifikante Veränderungen zu riskieren, um unterschiedliche Ergebnisse zu erzielen. Eine solche Geschichte handelt von Mike Gorey, ehemaliger Präsident des nordamerikanischen Consumer-Reifengeschäfts von Bridgestone sowie CEO und Präsident von Firestone Diversified Products, Bridgestones Non-Tire-Arm. Er ist der derzeitige CEO von Propex, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Boden- und Erosionsschutz. In der Bridgestone-Community ist er jedoch als „Mr. Repariere es."

Tony Jeary: Sie haben dazu beigetragen, dass Firestone überlebt, nachdem die Reifen für schwere, manchmal tödliche Autounfälle verantwortlich gemacht und im Jahr 2000 zurückgerufen wurden. Wie hat das Unternehmen die negative Presse bekämpft und das Vertrauen der Verbraucher gestärkt?

Mike Gorey: Es war von entscheidender Bedeutung, schnell zu handeln, um die hochrangigen rechtlichen Ansprüche aus den Nachrichten herauszuholen. Dann haben wir neue Produkte eingeführt.

Als nächstes versicherten wir unserem Händlernetz, dass wir langfristig in diesem Bereich tätig sind und daran arbeiten werden, ihr Vertrauen wieder aufzubauen. Wir haben eine Kampagne mit dem Titel „Making it Right“ gestartet, die wir in Werbespots, auf dem Markt und am Point of Sale eingesetzt haben. Die Botschaft lautete kurz und bündig: „Wir werden das Richtige tun.“ Wir besaßen es, als wir sagten: „Wir werden es richtig machen.“

Wir haben Ersatzreifen geliefert, einschließlich Wettbewerberreifen. Wir haben unser Produkt für einen höheren Sicherheitsspielraum umgestaltet und Frühwarnsysteme eingeführt. Und wir haben den sehr glaubwürdigen Mario Andretti engagiert, um die Leute zu ermutigen, den Reifendruck als Vorsichtsmaßnahme für die öffentliche Sicherheit zu überprüfen.

TJ: Als Sie 2009 das nordamerikanische Reifengeschäft von Bridgestone zum ersten Mal seit 21 Jahren gewinnbringend geführt haben, was waren einige der innovativen Dinge, die Sie unternommen haben, um andere Geschäftsleute in einer schwachen Wirtschaft an ihre eigenen Situationen anzupassen?

MG: Der erste Schritt besteht darin, sich nicht an Ihre Strategie zu „binden“ - sie muss möglicherweise angepasst werden. Wenn es um das Geschäft mit Endverbraucherreifen ging, mussten wir die Art und Weise ändern, in der verschiedene Zweige unseres Teams getrennt arbeiteten, um dieselben Probleme zu lösen. Wir haben lange nachgesehen und unsere Endkunden bewertet. Die Stimme des Verbrauchers wurde relevanter. Social Media wurde als Mittel verwendet, um einen Großteil dieser Stimme zu erfassen - dies war für uns zuvor eine völlige Leere.

Als nächstes haben wir die Markenstrategie intern sichtbarer gemacht, damit wir mehr Energie in die Organisation bringen können, indem wir alle Elemente der Marke zusammenführen. Die andere Priorität für uns, mit der großen Rezession in vollem Gange, war es, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen, die nach Wert suchen. Der Markt war auf einen sichereren, billigeren Boden umgezogen. Daher boten wir drei neue Firestone-Produktlinien an, um zusätzliches Geschäft zu erfassen, wodurch mehr Produktion in die Fabriken zurückkehrte. All dies diente dazu, ein neues Vertrauen beim Kunden aufzubauen.

TJ: Welche Schritte muss ein Unternehmensleiter als Spezialist für die Rettung von Unternehmen in der Krise kennen und unternehmen?

MG: In erster Linie ist es wichtig, die Bedeutung und die Bedrohung für das Unternehmen zu verstehen, um ein Gleichgewicht zwischen Planung und Maßnahmen herzustellen. Die Bedrohung, mit der wir bei Firestone konfrontiert waren, erforderte sofortiges Handeln und die Planung weiterer Reaktionen erfolgte später. Viele Leute werden sofort in Aktion treten und am Ende einen großen Fehler machen. Es gibt andere, die gerne Ad-Nauseam planen, und die Krise verschlingt sie.

Es ist ein wenig Fingerspitzengefühl und Erfahrung erforderlich, aber das Verstehen der wahren Größe der Gefahr kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Indem Sie die Gefahrenquellen für das Unternehmen ansprechen und die längerfristigen Änderungen planen, verbessern Sie Ihre Überlebensrate.

TJ: Wie haben Sie während der Krisenzeiten bei Bridgestone und Firestone die Motivation der Menschen erhöht und die Moral gesteigert?

MG: Es gab ein paar wichtige Dinge. Wir hatten eine hohe Sichtbarkeit der Führung - wir haben uns nicht versteckt - was intern Vertrauen erweckte. Und mehr als das glaubten wir, wir könnten die Dinge umkehren. Die Menschen werden wissen, ob sie Angst oder einen Mangel an Glauben sehen.

Wir lebten von der Kampagne „Making it Right“, die Hemden bei der Arbeit, Plakate, Slogans, wie Sie es nennen, umfasste.… Es war überall. Es hat wirklich geholfen mit der Moral. Wir haben auch sichergestellt, dass alle unsere Leute wussten, dass wir rechenschaftspflichtig sind und uns selbst verteidigen - wir mussten ihnen gegenüber unser Engagement zeigen.

Und eines der größten Dinge, die wir getan haben, als wir zwei Jahre hintereinander Geld verloren haben, war die Auszahlung kleiner Boni. Das war ein langer Weg, um die Menschen wissen zu lassen, dass wir sie wirklich schätzen, ihre Loyalität und ihre Opfer. Die Wertschätzung war ein Schlüsselfaktor.