Das Herz und die Seele von Starbucks neu beleben

Starbucks 'frenetischer SoHo-Standort in New York City ist eine Bewegungsunschärfe und klingt an einem kalten Winternachmittag. Kaffeebohnen rasseln laut. Ein Strom gekühlter Kunden kehrt durch die Gegend und bestellt Double-Shot-Espressos und Mokkas mit weißer Schokolade. Jeder Stuhl und Tisch ist besetzt. Eine Dokumentarfilmerin, die auf einen Kunden wartet, sitzt neben einer NYU-Studentin, die an ihrem Laptop befestigt ist.

Der De-facto- Gründer und CEO des Kaffeehandels, Howard Schultz, sitzt in einem gepolsterten Stuhl, der in die vordere Ecke des Geschäfts gedrückt wird. Er ist konzentriert und unerschütterlich und legt die Details der bemerkenswerten Erholung des Unternehmens in letzter Zeit dar. Angesichts seines Mr. Toads Wild Ride der letzten zwei Jahre ist es ein Kinderspiel, die Ablenkungen eines chaotischen Starbucks zu überwinden.

"Das sind sehr emotionale Tage", sagt er SUCCESS und beugt sich auf seinem Stuhl vor. „Das war mein Lebenswerk im Gegensatz zu einem Job. Ich bin nicht zurückgekommen, um die Firma zu retten - ich hasse diese Beschreibung -, um die Emotionen wieder aufleben zu lassen, die sie aufgebaut haben. “

Schultz brauchte jede Unze Führung und Kraft in seinem Panzer, um die zweijährige Transformation von Starbucks zu leiten, die er als "ganzheitliche Wiederherstellung des Unternehmens" bezeichnet. Obwohl er dem "stärksten Führungsteam, das wir je hatten" die Wiederbelebung von Starbucks zu verdanken hat. Schultz lieferte die Blaupause und hämmerte auf die Prozesse ein, die es zur Verwirklichung brachten.

„Wenn ich von ganzem Herzen an etwas glaube, kann ich unerbittlich sein in meiner Begeisterung, Leidenschaft und meinem Antrieb, es zum Leben zu erwecken“, schreibt er in seinem neu veröffentlichten Onward: Wie Starbucks um sein Leben kämpfte, ohne seine Seele zu verlieren (Howard Schultz mit Joanne Gordon), Rodale Inc., 2011).

Diese Leidenschaft wird deutlich, wenn er seinen bisher besten Tag bei Starbucks beschreibt: Im Oktober gab er ein gesundes Geschäftsjahresergebnis bekannt und erklärte: „Wir konnten 100.000 Mitarbeitern im Außendienst einen Geldbonus gewähren, um den 401 ( k) die Gesundheitsversorgung zu erhalten und Studiengebühren zu erstatten, und dass wir die Werte des Unternehmens während unseres Wandels tatsächlich bewahrt haben. “

Nach 40 Jahren ist der Sitz des Starbucks-Gründers im vorderen Fenster von SoHo, dessen Kaffeetasse in der Nähe liegt, seinen Ursprüngen so nahe wie weit entfernt. Sein Aufstieg zum Erfolg spiegelt sich in der amerikanischen Unternehmergeschichte wider.

Einen Willen zum Sieg schmieden

Die Geschichte von Starbucks beginnt, wie er gerne sagt, mit der Tasse Kaffee. Schultz verbindet eine gemeinsame Bindung mit den Kaffeebohnen seiner Wahl. Hochbelastete Ursprünge prägen beide.

Die meisten Massenkaffeehersteller verwenden Robustabohnen, die in vorhersehbaren und milden Klimazonen angebaut werden und einen höheren Ertrag pro Baum erzielen. Starbucks hat ein weit verzweigtes Netzwerk von Kaffeebauern aufgebaut, die sich auf die teureren Arabica-Bohnen konzentrieren, die komplexe Aromen produzieren. Die besten Arten wachsen unter bestimmten Belastungen, z. B. in großer Höhe, bei starker Hitze oder in langen Trockenperioden. Schultz merkt an, dass "nur 3 Prozent der qualitativ hochwertigsten Bohnen der Welt gut genug sind, um sicherzustellen, dass ihre Aromen unseren Standards entsprechen."

Der im Sommer 1953 geborene Schultz wuchs etwa 16 km von diesem Standort von Starbucks SoHo entfernt auf. „Er lag buchstäblich auf der falschen Seite der Rennstrecke in Brooklyn Stress der kämpfenden Familien “, schreibt er in Onward . Die Spiele von der Morgendämmerung bis zur Dämmerung, von Baseball und Basketball bis zu Punchball und Slapball, machten ihm ein Feuer zu schaffen, um zu gewinnen. „Ich habe immer große, mutige Schwünge gemacht. Ich wollte nichts weniger als einen Homerun. “

Als ältestes von drei Kindern entkam Schultz durch ein Fußballstipendium der Northern Michigan University aus einer staatlich subventionierten Wohneinheit und schloss 1975 mit einem Bachelor-Abschluss in Wirtschaft und Marketing ab. Er arbeitete in verschiedenen Berufen, bis er Leiter des US-Geschäfts des Kunststoffherstellers Hammarplast wurde. Während dieser Zeit war er verliebt in einen kleinen Kaffeebohnenhändler und Röster auf dem Pike Market in Seattle, der seine Produkte kaufte. Nach einem Jahr Lobbying stellte ihn Starbucks (benannt nach dem Ersten Offizier des Walschiffs Pequod in Herman Melvilles Moby Dick ) 1982 als Marketingleiter ein.

Schultz war ein Jahr später bei einer Einkaufsreise nach Italien von der „Romantik des Kaffees und dem Gemeinschaftsgefühl, das in allen Kaffee- und Espresso-Bars in Italien herrschte“ beeindruckt. Er begann Pläne zu schmieden, um dem amerikanischen Kaffeehausmarkt eine Atmosphäre von vornherein zu verleihen. Zu diesem Zweck gründete Schultz eine eigene Kaffeehausfirma, kaufte seine ehemaligen Arbeitgeber auf und wurde 1987 Vorsitzender und Geschäftsführer von Starbucks.

Schultz entwickelte und erweiterte eine koffeinhaltige Version des TV-Modells „ Cheers“ - ein „dritter Ort“, an dem Menschen Ihren Namen kennen - mit dem Zwillingsgedanken, beim Aufbau von „a Gesellschaft mit Seele. "

Das Unternehmen kaufte und röstete seinen gesamten Kaffee. Darüber hinaus wurden einige beispiellose Arbeitsplatzentscheidungen für den Einzelhandel getroffen: Alle Mitarbeiter, die mindestens 20 Stunden in der Woche arbeiten, sind umfassend krankenversichert, einschließlich des Versicherungsschutzes für unverheiratete Partner, und es wurde ein Mitarbeiteraktienoptionsplan eingeführt. Diese Schritte erhöhten die Loyalität und führten zu einer geringen Fluktuation. Infolgedessen wurde das Unternehmen regelmäßig auf den Listen „Best Places to Work“ und „Most Admired“ geführt.

Schultz 'Einstellungen zum Arbeitsplatz waren von seinen eigenen frühen Erfahrungen geprägt; Als er ein Junge war, brach sich sein Vater ein Bein und eine Hüfte, und sein Job als Arbeiter lieferte keine Krankenversicherung. "Ich sah aus erster Hand echte Verzweiflung", sagte Schultz den Teilnehmern der Frauenkonferenz von Maria Shriver im vergangenen Oktober. "Ich wollte meinen Vater stolz machen, indem ich die Art von Unternehmen aufbaute, für die er nie die Gelegenheit hatte, zu arbeiten."

Schnelles Wachstum verschleiert Probleme

Als Schultz im Jahr 2000 als CEO zurücktrat, schien das Unternehmen gesund zu sein, da Starbucks-Läden in den geschäftigen Ecken des Landes auftauchten. Obwohl er Vorsitzender blieb, änderte sich das Unternehmen ohne Schultz am Ruder. Eine unversöhnliche Wirtschaft, die das Verbraucherverhalten veränderte und einige strategische Fehltritte forderte, forderte ihren Tribut.

Am Valentinstag 2007 sandte Schultz dem Management des Unternehmens ein Memo mit dem Titel „Die Kommerzialisierung der Starbucks-Erfahrung“. Es war eine offene Einschätzung dessen, was er für Starbucks als krank erachtete. Schultz war am Boden zerstört, als jemand das Memo durchsickerte, und es verbreitete sich wie ein Lauffeuer im Internet und dann in den Mainstream-Medien. Ein ehemaliger Angestellter brachte Schultz die harte Lektion auf den Punkt: „Nichts ist vertraulich“, sagte sie zu ihm. „Das ist die neue Realität.“ Diese Erfahrung sollte später den aggressiven Schritt des Unternehmens in die Social-Media-Kommunikation prägen.

Ende 2007 beschloss Schultz, in der Sorge, dass sich die Lage des Unternehmens verschlechterte, dass er handeln musste. "Wie ein Arzt, der die Größe und das Gewicht eines Patienten jedes Jahr misst, ohne den Blutdruck oder die Herzfrequenz zu überprüfen, diagnostizierte Starbucks sich nicht mit einer Genauigkeit, die helfen würde, die langfristige Gesundheit des Patienten sicherzustellen", schreibt er in Onward .

Während seines Urlaubs auf Hawaii verbrachte er Zeit mit seinem Freund Michael Dell, der 11 Monate zuvor zum CEO der von ihm gegründeten Firma zurückgekehrt war. Als Schultz Dell mitteilte, dass er beschlossen hatte, als CEO von Starbucks zurückzukehren, teilte Dell ein Dokument mit, das seinen eigenen Übergang erleichtert hatte. Schultz knüpfte an seine eigene „Transformationsagenda“ an, die ein wichtiges Instrument zur Belebung von Starbucks wurde.

"Einer der Vorteile, die ich bei meiner Rückkehr hatte, ist, dass ich wusste, wo alle Hebel waren", sagt er. "Ein Außenseiter wäre hereingekommen und hätte alles auf den Punkt gebracht - wie zum Beispiel die Leistungen für die Gesundheitsfürsorge -, weil das jeder getan hätte, was die Seele und das Gewissen des Unternehmens zerbrochen hätte."

Sofortige Herausforderung

Als Schultz Anfang 2008 offiziell zu den hochkarätigen CEOs gehörte, die an die Spitze der von ihnen gegründeten Unternehmen zurückkehrten - wie Steve Jobs bei Apple, Charles Schwab und Dell -, war der Einzelhändler in der Krise.

Eine der ersten und vielleicht wichtigsten Lektionen, die Schultz gelernt hat, war, sich als Geschäftsführer zum zweiten Mal mit „allen Dingen“ des Unternehmens vertraut zu machen.

"Ich habe dies unter die Überschrift" Hybris "oder" Anrecht "gestellt", sagt er. „Wachstum und Erfolg vertuschen eine Zeit lang viele Fehler und führen zu einer Mentalität, die manchmal die Wahrheit überdeckt. Was ich nicht vollständig begriffen habe, ist, dass die Dynamik, der Aktienkurs und die Größe und das Ausmaß des Unternehmenswachstums das zugrunde liegende Niveau an exzellenter Ausführung tarnten. Wie bei vielen Dingen treten diese Probleme nicht sofort auf. Ich hatte einen angeborenen Sinn; Ich konnte es riechen, aber es war noch nicht aufgetaucht. Wenn die Organisation damals wirklich ehrlich zu sich selbst gewesen wäre, hätten die Leute eingeräumt, dass sich das Unternehmen auf die falsche Metrik kalibriert hat. Als ich zurückkam und die Läden für Umschulungen schloss, war es ein Schock für das System und die Öffentlichkeit, dass wir zum Kern zurückkehren mussten

Schultz vermutete, dass er das Unternehmen nicht wirklich verwandeln könne, wenn es sich nicht wieder auf die Tasse Kaffee konzentriere. „Ich wurde von mehreren Freunden angerufen und gefragt, ob ich nicht Lust hätte, alle Geschäfte gleichzeitig zu schließen, um mich weiterzubilden“, sagt er. „Ich habe sie gefragt, ob sie eine bessere Möglichkeit hätten, 100.000 Menschen auszubilden. Es war ein weiterer bedeutender Moment, in dem die Leute erkannten: "Er ist nicht nur zurück, sondern auch todernst." Es kam aus der Liebe. "

Als Vorsitzender war er mitverantwortlich für die Krise, mit der Starbucks Anfang 2008 konfrontiert war, und er hatte Lehren aus den Fehlern des Unternehmens zu ziehen, räumt Schultz ein. Die Priorität Nr. 1 des CEO in seinen ersten Wochen und Monaten bestand darin, Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens zu schaffen. Ohne Zuversicht, wusste er, konnten die Leute nicht auftreten.

„Ich habe schon früh damit begonnen, sehr häufig und aktiv mit unseren Mitarbeitern zu kommunizieren, sowohl persönlich als auch in gedruckter Form“, erklärt Schultz. „Ich hatte diese Dinge, die man Transformationsnotizen nennt, und begann, sie zu nummerieren. Ich war von Anfang an nicht klug genug, um das zu verstehen, aber die Organisation musste unbedingt von mir hören und mir versichern, dass ich verstehe, was sie erlebt haben, und dass ich Abhilfe schaffen kann. “

Die Transformationsnotizen waren informativ, voller Optimismus und vermittelten ein Maß an Transparenz, das manche Menschen verunsicherte. "Ich hatte damals Leute, die mir sagten:" Howard, ich denke, Sie sind zu verletzlich ", sagt er. "Aber ich hatte ein intuitives Gefühl, dass ich real sein musste."

So wie nichts zur Spirale des Unternehmens geführt hatte, bemerkte Schultz, dass es keine Silberkugel und kein einziges Heilmittel gab, das Starbucks 'Wiederaufleben auslösen würde. Selbst mit hohen Erwartungen behaftete Fehler bei neuen Produkten wie Sorbetto, ein Sommergetränk auf Joghurtbasis, das im Juli 2008 eingeführt wurde und etwa ein Jahr später ausfiel, brachten Schultz und dem Führungsteam wertvolle Lektionen bei. „Meine Führung hat sich weiterentwickelt, und vielleicht mehr als je zuvor in meiner Karriere habe ich die unternehmerische Vision mit der Geduld der Ausführung in Einklang gebracht und dem hinteren Ende des Geschäfts, dem ich schwer zu bezahlen war, die gleiche Aufmerksamkeit geschenkt das vordere Ende. "

Plakat Kind für Überfluss

In vielerlei Hinsicht wurde Starbucks, wie kein anderes Unternehmen, „zu einem Aushängeschild für den Überfluss in der Down Economy“, sagt Schultz. "McDonald's hatte überall in Seattle Plakate mit der Aufschrift" Vier Dollar sind dumm ". Das hat uns nicht sehr gefreut. Ich glaube, als ich realisierte, dass sich die Regeln für das Engagement in Bezug auf das Verbraucherverhalten so schnell änderten, suchte ich nach Antworten, und buchstäblich hatte niemand welche. Es war, als würde man ein Flugzeug ohne Instrumente fliegen. “

Das Schultz-Team musste „wichtige Entscheidungen treffen, ohne perfekte Informationen zu haben, ohne zu wissen, wo der Tiefpunkt liegt und ohne die Unternehmenswerte aufzugeben.“ Vor zwei Jahren wurde Starbucks durch Low-End-Produkte von McDonald's und High-End-Anbietern in die Mitte des Marktes gedrängt. Ende unabhängige Kaffeehäuser. Die Mitte war der schlechteste Platz für seine Firma, sagt Schultz.

"Die Leute rochen vielleicht Blut und dachten, Starbucks sei am Arsch und würde es wirklich nicht schaffen", sagt er. "Die Schlagzeilen lauteten" The Bloom Is Off the Rose ". Ich spürte, dass unsere Leute das Vertrauen verloren hatten und die Organisation ihre Prahlerei verloren hatte. Es war wichtig, dass wir uns nicht selbst bemitleiden; das haben wir zugelassen. Wir mussten unseren Ausweg schaffen. Einige der Dinge, über die ich in den Memos schrieb, waren, dass wir nicht zulassen wollten, dass andere uns definieren, dass wir unser eigenes Schicksal kontrollieren konnten - nicht nur indem wir sagten, dass wir gehen würden, sondern indem wir die Arbeit erledigten. Durch Social Media und die Kampagnen, die wir erstellt haben - VIA und Loyalitäts- und Belohnungsvorteile - konnten wir unsere Marke und Geschichte definieren. “

Zu einem kritischen Zeitpunkt in der Unternehmensgeschichte gab der Gründer ein klares Bild davon, was von jedem Mitarbeiter erwartet wurde.

"Ob Sie ein Gymnasiast oder ein Doktorand waren, Sie konnten den Transformationsentwurf lesen und verstehen, was das Unternehmen tun würde und welche Rolle und Verantwortung Sie dabei haben", sagt Schultz. „Meine Aufgabe war es, den Fokus und die Disziplin gegen diese Initiativen sicherzustellen. Die Leute warteten im Unkraut innerhalb und außerhalb der Firma darauf, dass wir sagten: "Das ist nur ein Stück Papier, es bedeutet nichts." Dieses Stück Papier wurde zum Gesetz. Wir haben uns immer wieder darauf bezogen und alles daran gemessen. Wenn ich durch die Hallen von Starbucks ging, sah ich es auf den Schreibtischen der Leute oder auf ihren Computern. Es wurde mächtig. "

Schultz gibt zu, dass die Erfahrung demütigend war. "Ich konnte in der Mitte dieses perfekten Sturms nicht den gleichen Stil und die gleiche Führungsstärke beibehalten", sagt er. „Es erforderte ein anderes Maß an Sensibilität und Disziplin. Ich denke, die Transformation eines Unternehmens erfordert immense Disziplin in Bezug auf Fokus und Prioritäten und eine fast intensive Beruhigung der Emotionen. Sie durchlaufen einen Tag, eine Woche und es scheint wie ein Jahr. Alles, was wir als Aktiengesellschaft tun oder tun wollten, hatte einen öffentlichen Diskurs. “

Im Juli 2008 quälte er sich mit der Schließung von 600 Filialen, umso ärgerlicher, als 70 Prozent dieser Filialen in den letzten drei Jahren eröffnet worden waren, als das Unternehmen im Zuge seiner Go-Go-Wachstumsstrategie 2.300 Standorte eröffnet hatte. "Wir haben fast 20 Prozent unserer neuesten Geschäfte geschlossen", schreibt er in Onward . „Wir dachten, wir mussten uns nur zeigen, um erfolgreich zu sein…. Eine Lektion ertönte … die einzige Zahl, die zählte, ist "Eins". Eine Tasse. Ein Kunde. Ein Partner. Eine Erfahrung nach der anderen. Wir mussten zu dem zurückkehren, was am wichtigsten war. “

Unter Belagerung und unter der Waffe

Als Blogs und die Mainstream-Medien herausfielen, wie Starbucks seinen Weg und seine Relevanz verloren hatte und wie die besten Tage dahinter steckten, wurde Schultz mit unannehmbaren Vorschlägen bombardiert, wie er sein Schiff wenden sollte. Reduzieren Sie die Qualität des Kaffees. Verkaufen Sie die Firma. Schneiden Sie diesen teuren Krankenversicherungsplan aus.

Trotzdem wusste er, dass er „Dutzende Millionen Dollar“ dauerhaft aus dem Geschäft entfernen musste. Operative Verbesserungen würden helfen, aber Entlassungen waren unvermeidlich. Es war ein sengender Prozess für ein Unternehmen, das an ungezügeltes Wachstum gewöhnt war.

Schultz beschreibt seinen tiefsten Punkt mit Starbucks: In der Nacht, bevor das Unternehmen Ende Juli 2008 zum ersten Mal Entlassungen ankündigte, bat er um eine Liste aller Entlassungen: „Ich habe jeden Namen mit Respekt durchgesehen, damit ich vorne stehen konnte von allen am nächsten Tag, als wir uns mit Mitarbeitern trafen und sagten, ich hätte jeden Namen durchgekämmt “, sagt er. „Es war ein brutaler Abend. Ich wusste, dass wir viele Menschenleben zerbrechen. “

Der Schmerz und die Herausforderungen haben dazu beigetragen, den Kern von Starbucks zu stärken. "Während der Transformation, als sich alle Belastungen - Medien, Wall Street, Wettbewerb, Kunden - gegen uns richteten, gab es fast ein Gefühl von uns gegen die Welt", sagt er. „Es gab uns ein inneres Gefühl der Überzeugung. Man muss die richtige Strategie haben, die richtigen Leute um sich und ein bisschen Glück. Bestimmte Momente in der Transformation waren mit einer Art galvanisierenden Topspins verbunden, die wir damals nicht verstanden haben. “

Eine solche Transformationserfahrung fand auf einer Führungskonferenz für die nordamerikanischen Bezirks-, Regional- und Geschäftsleiter von Starbucks statt. Angesichts des Kampfes des Unternehmens und eines Zusammenbruchs der Wall Street im Herbst 2008 stieg der Druck, die Konferenz abzusagen, und Schultz drängte weiter.

Von der Begrüßung der Firmenpartner durch eine Blaskapelle auf dem Louis Armstrong New Orleans International Airport bis zur letzten Sitzung war die Konferenz von Magie durchdrungen, sagt Schultz. Starbucks-Mitarbeiter trafen sich in Strategiesitzungen und verbanden sich mit gemeinnützigen Aktivitäten. Das Unternehmen brachte Schaufeln, Hämmer und anderes Zubehör im Wert von 1 Million US-Dollar in zwei Mietlastwagen. Die Mitarbeiter verteilten sich über die ganze Stadt und leisteten mehr als 54.000 freiwillige Beiträge, indem sie unter anderem im Stadtpark 6.500 Dübel mit Küstengräsern anpflanzten, ein stark beschädigtes lokales Stadion anstrichen, Spielplätze errichteten, 22 Straßenblöcke in der Stadt säuberten und Entwässerungen halfen 1.350 Wandbilder an 25 öffentlichen Schulen an einem Tag zu malen und 1.040 Bäume zu pflanzen. Bono von U2 begrüßte die Rangliste, um die neue (RED) Partnerschaft des Unternehmens zur Bekämpfung von HIV und AIDS in Afrika anzukündigen.

"Die Macht dieser Firma sind Sie", sagte Schultz der Versammlung. „Wir müssen als Führer anerkennen, dass dies, anders als zu jeder anderen Zeit in unserer Geschichte, ein entscheidender Moment ist. Das ist ein Test…. Bitte denken Sie daran, was Sie hier erlebt haben. Erinnere dich, wie du dich gefühlt hast. Und wenn Sie zurückkommen, seien Sie bitte kein Zuschauer. "

Schultz nennt die Veranstaltung in New Orleans „einen wichtigen Teil dessen, was wir erreicht haben.“

„Auf dem Höhepunkt der katastrophalen Finanzkrise haben wir - entgegen dem Rat anderer und trotz äußerer Kritik - entschieden, dass wir uns unbedingt mit der wichtigsten Führungsgruppe des Unternehmens, unseren 10.000 Filialleitern, treffen müssen“, sagt er. „Jede Gemeinde im Land wollte uns, weil zu dieser Zeit noch keine Unternehmen unterwegs waren. Wir haben uns aus offensichtlichen Gründen für New Orleans entschieden. Wir wollten dieser Gemeinschaft nach Katrina etwas zurückgeben und die Organisation mit den Werten und Leitprinzipien unseres Unternehmens erinnern und neu beleben, bevor wir eine Art Geschäft aufnahmen. “

Darüber hinaus sagte Schultz, er wisse nur instinktiv, dass er auf herzlichste und transparenteste Weise kommunizieren und sogar seine eigene Verletzlichkeit nachweisen müsse, was auf dem Spiel stehe und was er von ihnen benötige, und fragte sie dann nach ihrer persönlichen Rechenschaftspflicht und Verantwortung. "Ich denke, die Leute waren ein wenig irritiert von der Ehrlichkeit", sagt er. „Eine der Lehren, die ich aus dieser Erfahrung ziehe, ist, dass die Menschen die ungeschminkte Wahrheit brauchen. Ich denke, dass die meisten CEOs sich entweder nicht sicher genug fühlen oder konditioniert sind, nicht so offen zu sein. Ich denke, die Offenheit hat es den Menschen ermöglicht, Teil der Lösung zu sein, anstatt außerhalb der Lösung zu sein. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir ohne dieses wegweisende Ereignis das Unternehmen nicht in der Lage gewesen wären, es so schnell umzusetzen. “

Schultz sagt, ein weiterer Grund, warum die Transformation so schnell erfolgte, war, dass „unsere Mitarbeiter und unsere Kunden hungrig waren und wollten, dass Starbucks erfolgreich ist. Die Marke war viel widerstandsfähiger als die Außenwelt erkannte. Die Erfahrungen, die wir in diesem Geschäft gemacht haben, sind in der Krise beinahe relevanter geworden als weniger, weil wir Menschen zusammengebracht haben. “

Besondere Fähigkeiten beherrschen

Die Transformation von Starbucks war nicht ohne Fehlkalkulationen, gibt Schultz zu. „Ich denke, eine der großen persönlichen Lektionen, die ich schon früh gelernt habe, als ich davon überzeugt war, dass es eine Silberkugel gibt, die uns umdrehen würde, war, dass es nie eine Sache gibt, die zu einem nachhaltigen Erfolg führt. Das war ein Fehler, den ich gemacht habe. “

Während des gesamten Prozesses versuchte Schultz, Fehltritte zu minimieren, indem er sich auf den Rat vertrauenswürdiger Stimmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens stützte.

"Ich habe während meiner Karriere nach außen gefragt", sagt er. „Die Rolle und Verantwortung eines Vorstandsvorsitzenden hat sich im Laufe unseres öffentlichen Lebens dramatisch verändert - die Anforderungen, die öffentlichen Anforderungen, die Beziehungen zu den Aktionären und die allgemeine Arbeit. Sie sind jeden Tag so nah dran, dass es äußerst wertvoll und kritisch ist, Einblicke von außen zu erhalten, nicht nur in die Arbeit, sondern auch in Ihre Gedanken und Ideen. Ich habe auch Leute wie Jim Sinegal von Costco, den ich für einen der besten amerikanischen CEOs halte, mit ins Team geholt. Dies hilft dem Team zu verstehen, dass wir nicht alle Antworten haben. “

In Onward schreibt Schultz, dass er glaubt, dass effektive Führungskräfte „zwei miteinander verflochtene Attribute teilen: ein ungebremstes Maß an Vertrauen darüber, wohin ihre Organisationen führen, und die Fähigkeit, Menschen mitzunehmen.“ In den meisten Fällen glaubt er, dass diese Fähigkeiten sowohl angeboren als auch erlernt sind.

"Wo ich aufgewachsen bin und wie ich aufgewachsen bin, hat mich mit einer Reihe von Lebenskompetenzen geprägt", sagt er. „Im Laufe der Jahre konnte ich diese Fähigkeiten durch den Aufbau eines Unternehmens und meine Lebenserfahrungen verfeinern. Alter gibt Ihnen auch ein bisschen mehr Weisheit und weniger Emotionen und Tapferkeit. Ich glaube nicht, dass jeder geboren wurde, um ein Führer zu sein, oder gelehrt wurde, einer zu sein. Am wichtigsten ist jedoch, dass der Stil eines Leiters oder CEO davon abhängt, wer Sie sind. es kann nicht verschrieben werden. Sie müssen sich in Ihrer Haut wohlfühlen und wissen, wer Sie sind. “

Um erfolgreich zu sein, müsse Schultz auch verstehen, dass er Hilfe brauche. „Ich musste erstklassige Leute gewinnen, die eine über meine eigenen Fähigkeiten hinausgehende Basis hatten, die gleichgesinnte Werte hatten und die mir dabei helfen konnten, das Unternehmen zu verändern. Einer der Gründe, warum das Unternehmen so erfolgreich war, ist, dass dies die stärkste Führungsgruppe ist, die das Unternehmen jemals hatte. Und du musst die Bühne teilen.

Dieses Führungsteam führte drastische Kostensenkungen und Prozessverbesserungen durch. Dank des Espressotrainings, des von Schultz als authentischer erachteten Clover-Brausystems und neuer populärer Produkte und Verfahren wie Seattle's Best Coffee, Pike Place Roast und VIA wurden bessere Getränke gefördert. Es wurden erfolgreiche Value-Angebote und Treueprogramme entwickelt. Es führte schlankes Denken und frische, relevante Store-Designs ein. Es förderte einen besseren Kundenservice, brachte schmackhaftere und gesündere Lebensmittel in die Standorte von Starbucks und entwickelte eine strategische Social-Networking-Plattform, die zu einem Unternehmens-Champion wurde. "Es ist kein Zufall, dass Starbucks auf Facebook und Twitter die Nummer 1 ist", sagt Schultz. „Wir haben das genutzt, um uns viel realer, authentischer und emotionaler mit unseren Kunden auseinanderzusetzen. Dies senkt die Kosten für die Kundenakquise und stärkt die Kundenbindung. Den Status Quo anzuerkennen, ist heute für jedes Unternehmen ein Todesurteil. “

Laut Schultz ist es die Aufgabe seines Führungsteams, seinen Mitarbeitern Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung zu stellen und die Prioritäten klar festzulegen.

„Wir müssen weiterhin Prioritäten setzen und dann das Verhalten auf allen Ebenen des Unternehmens erkennen und belohnen, das die Art von Ausführung bietet, nach der wir suchen“, sagt er. „Eines der großartigen Dinge, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, dass Starbucks etwas geschaffen hat, das weltweit eine universelle Anziehungskraft hat. Wenn Sie Franzose sind und in unserem Geschäft in Paris arbeiten, oder Jordanier, die in unserem Geschäft in Amman arbeiten, als Angestellter oder Partner von Starbucks, möchten Sie dasselbe - respektiert und geschätzt werden -, sehen Sie, dass es einen Weg für die Karriereentwicklung gibt und Ich glaube fest an die Mission des Unternehmens. Es geht nicht darum, groß oder klein zu sein. Es geht darum, den richtigen Dialog innerhalb des Unternehmens herzustellen und die Menschen für ihre Bemühungen zu belohnen. “

Vorausschauen

Nachdem sich Starbucks von seiner schmerzhaften Transformation erholt hat, beobachtet das Team, das mehr als 17.000 Geschäfte in 50 Ländern betreibt, ein anderes Standortwachstum. Im Januar stellte das Unternehmen ein neues Unternehmenssymbol vor, auf dem das Starbucks-Typenschild mit dem legendären Sea Nymph-Logo angebracht ist. Dies ist ein Zeichen für den internationalen Aufschwung und die Produkterweiterung.

„Die Filialbasis wird außerhalb Nordamerikas von Bedeutung sein“, erklärt Schultz. „Ich bin gerade aus China zurückgekehrt, wo sich eine große Chance bietet. Wir sehen uns auch einem fortlaufenden strategischen Prozess gegenüber, während wir innerhalb von Starbucks ein weiteres Geschäft aufbauen - das CPG-Wachstum im Lebensmittel- und Lebensmittelkanal. “

Die Marktanalysten reagierten positiv auf die Präsentationen des Unternehmens Ende 2010. „Der Analystentag von Starbucks hat viele unserer Gedanken über die beeindruckende Transformation des Unternehmens in den letzten zwei Jahren untermauert“, schrieb Morningstar-Aktienanalyst RJ Hottovy Anfang Dezember verhalfen den operativen Margen zu Rekordwerten. Wichtiger ist, dass wir die Veranstaltung mit mehr Überzeugung verlassen haben, dass Starbucks sich von einem überwiegend im Einzelhandel tätigen Unternehmen zu einer gut diversifizierten Konsumgüter- oder CPG-Plattform und einer Einzelhandelsplattform entwickelt hat. “

Schultz wird, wie die vor ihm stehenden Rückkehr-CEOs, oft gefragt, was passiert, wenn er seine Position wieder aufgibt. Es ist sicherlich nicht unmittelbar bevorstehend, aber ein Thema, über das er sich eingehend Gedanken gemacht hat.

"Der Erfolg der Transformation wird nicht verwirklicht, wenn das Unternehmen und ich diesmal nicht die richtige Nachfolge anstreben", sagt er. „Ich habe das Problem, das wir mit der Nachfolge hatten, persönlich ergänzt. Jim Donald war ein großartiger Angestellter und ein großartiger Kerl, aber er war aus vielen Gründen einfach nicht in der Lage, erfolgreich zu sein. Dieses Mal werden wir das richtig machen. “

Er ist unter anderem deshalb erfolgreich, weil Schultz sein Geschäft sehr persönlich nimmt. Er gibt zu, dass er Menschen konfrontiert, die er kennt, wenn er sie mit einem Konkurrenzprodukt in den Händen fängt, weil "es mich stört".

"Ich glaube nicht, dass man im Geschäft Erfolg haben kann, wenn man es nicht persönlich nimmt", sagt Schultz. „Jeder muss unser Geschäft persönlich nehmen. Ich glaube, wenn Sie in New Orleans etwas sehen, das mit der Qualität von Starbucks unvereinbar ist, und das Sie ignorieren, sind Sie nicht nur Teil des Problems, sondern leisten der Person, mit der Sie arbeiten, einen schlechten Dienst . "

Der Schlüssel, sagt er, ist absolut zu lieben und an das zu glauben, was Sie tun.

"Ich glaube, ich habe in den letzten zwei Jahren meine beste Arbeit geleistet, aber ich bin kein Narr zur Bestrafung", sagt er und lacht über den Gedanken. „In diesen Situationen lebe ich nicht dafür, Dinge gegen alle Widerstände zu tun, aber ich denke, Leute, die mit mir oder für mich arbeiten, würden sagen, dass Howard an der Wand war, als er seine beste Arbeit geleistet hat. Ich denke, es geht auf meine Kindheit zurück, den Überlebenden in mir. “

Schultz sitzt in diesem SoHo Starbucks, gekleidet in einen gut geschnittenen dunklen Anzug, so nah an diesen Kinderschlachten, dass er sagt: „Es vergehen nicht viele Tage, in denen ich nicht daran denke, wie glücklich und gesegnet ich gewesen bin.

"Wenn ich Sie dorthin mitnehmen würde, wo ich aufgewachsen bin, wären die Chancen, von dort hierher zu kommen, mehr als eine Million zu eins, aber es zeigt den amerikanischen Traum und die Möglichkeiten, die es in diesem Land noch gibt", sagt er. „Ich treffe ständig Leute, die meine Geschichte kennen, und versuche mit ihnen zu teilen, dass dies kein Hollywood-Film ist, dass ich nicht schlauer als jeder andere bin. Ich habe keinen Harvard-Abschluss. Aber ich bin in der Lage zu gewinnen, und es kann passieren.

„In diesem wirtschaftlichen Umfeld scheinen die Menschen geschlagen zu werden. Ich versuche ihnen zu sagen: ‚Bitte hör nicht auf zu träumen, was für dich selbst möglich ist. In der Tat, träume größer, weil es stattfinden kann. ' Mir ist klar, dass ich in einer Position bin, die ich mir unmöglich hätte vorstellen können, und ich möchte das nicht für selbstverständlich halten. Ich möchte auch sicherstellen, dass ich das mit so vielen jungen Leuten wie möglich teile. “

Als eine Tasse Kaffee noch 2 Dollar kostete

Weitere Informationen zu Howard Schultz finden Sie in unserem SUCCESS- Archiv: Miracles of Marketing.