Jack Welch: direkt aus dem Bauch heraus

Wenn Sie in Richtung 80 gehen und die Geschäftswelt bereits revolutioniert haben, ist es klar, dass Sie sich entspannen müssen. Doch anstatt sich zurückzuziehen, hat sich Jack Welch, der seit 20 Jahren verehrte CEO von General Electric, neu erfunden.

Während seine Zeitgenossen - und seien wir ehrlich - sogar die Hälfte seines Alters - oft durch halsbrecherische technologische Eingriffe verwirrt und verwirrt sind, umarmt der 78-jährige Welch sie alle. Er hat 1, 42 Millionen Twitter-Follower und mehr als 2 Millionen Anhänger der Weisheit, die er auf seiner LinkedIn-Webseite vermittelt. Oft zieht er eine Telefonkonferenz einer Reise nach New York vor, um sich mit Private-Equity-Portfoliounternehmen zu treffen.

Und Bildung? Es ist online umgezogen. Der Grund? „Ein Wort: Reichweite . Man kann mehr Menschen erreichen “, sagt Welch, der früher eine Elite-Gruppe von MBA-Studenten am Massachusetts Institute of Technology unterrichtete und jetzt das Jack Welch Management Institute an der vergleichsweise unbekannten Online-Strayer-Universität leitet.

Das Internet und die sozialen Medien haben die Bildung und die Geschäftswelt verändert, sagt Welch. Eine der tiefgreifendsten Veränderungen ist, dass Chefs nicht mehr so ​​tun können, als ob sie mehr wissen als ihre Arbeiter. "Wissen ist keine Macht mehr, weil es jeder hat", sagt er.

Das heißt, Chefs müssen wahre Führer sein. Sie müssen den Mitarbeitern zeigen, wohin das Unternehmen führt, warum es dorthin führt und warum sie folgen sollten. „Es ist nicht mehr irgendein Stoffhemd in einem Büro, das Bestellungen ausliefert. Jeder hat das Wissen “, sagt er.

Für den geradlinigen Welch ging es nie um Stil statt Substanz. Und das Alter hat ihn nicht verändert. Während sich viele Geschäftsleute in Palm Beach niederlassen, sahen Welch und seine dritte Frau, Suzy, ungefähr 16 Kilometer nördlich des Insel-Mekkas der Reichen und Berühmten aus, als sie vor sieben Jahren begannen, nach einem Haus in Florida zu suchen. Sie kauften ein Haus für 7, 6 Millionen US-Dollar in Lost Tree Village, einer Wohnanlage, die sich vom Atlantik bis zum Intracoastal Waterway in North Palm Beach erstreckt. Es ist eine unbestreitbar wohlhabende Enklave mit einem Golfplatz, der von Jack Nicklaus entworfen wurde und weder den Glanz noch den Glamour oder die Berühmtheit von Palm Beach aufweist. Das sei attraktiv gewesen, sagt Welch.

„Ich möchte nie wieder einen Smoking tragen“, sagt er, und seine raue Stimme hat den typischen New England-Akzent, den er in Salem, Massachusetts, in seiner Kindheit erhalten hat.

Ein sinnvoller Zweck

Es ist Vintage Welch. Während seiner Karriere, als er den Wert von GE um beeindruckende 4.000 Prozent steigerte, galt er als unkonventioneller Anführer. Während er nur 5-Fuß-8 steht, scheint alles an ihm groß zu sein: seine Ideen, sein Engagement für sie und seine Fähigkeit, andere dazu zu bringen, sie zu umarmen.

Welch sitzt in der Küche des 800 Quadratmeter großen Hauses am Intracoastal, das mit komfortablen Möbeln und riesigen modernen Gemälden von Jim Dine, einem der Lieblingskünstler seiner Frau, gefüllt ist Schlagzeilen und an der Spitze eines der größten Unternehmen der Welt seit zwei Jahrzehnten.

Mit blitzenden blauen Augen ballt er gelegentlich die Fäuste, während er die allseits beliebte Vorstellung von Business-Mentoren in die Luft jagt, Manager kritisiert, die sich freudig auf allgemeine Erhöhungen oder allgemeine Dinge einlassen, und darauf besteht, dass ein Unternehmen nicht geführt wird nur um Geld zu verdienen.

"Wenn nur jeden Tag Arbeit anfängt und ein Scheck ausgestellt wird, ist das ein hässliches Leben", sagt er kopfschüttelnd. „Wenn Sie die Arbeit zu einem sinnvollen Zweck machen können, haben Sie den Jackpot für die Menschen erreicht. Wenn Sie sie dazu bringen können, stolz auf ihre Arbeit zur Arbeit zu kommen, denken Sie, dass sie einen Zweck hat, darum geht es. “

Außerdem sollten die Menschen ihren Leidenschaften nachgehen. „Es gibt ein Schicksalsgebiet für alle. Du machst es gerne und bist gut darin “, sagt er. Um den Punkt zu betonen, kreuzt er seine Unterarme vor sich, um ein X zu formen. Das ist die perfekte Schnittstelle, nach der jeder suchen sollte. "Wir alle wollen dort enden", sagt er und klopft mit den Armen.

Solch ein heikles Gerede mag diejenigen überraschen, die sich 1981 an Welch erinnern, kurz nachdem er der jüngste Mensch war, der jemals die Firma geführt hat, deren Wurzeln auf Thomas Edison zurückgehen. Welch, der unrentable Geschäfte verkaufte und Bürokratie abbaute, die zum Verlust von etwa 100.000 Arbeitsplätzen führte, wurde als "Neutron Jack" bezeichnet.

Welch sagt, er sei fassungslos von der Kritik. "Ich hasste es. Ich konnte es nicht leiden. Tut weh “, sagt er. "Es ist das Letzte, von dem ich dachte, dass ich es tue."

Angesichts wachsender Konkurrenz und sinkender Gewinne müsse er handeln. "Wir haben in Syracuse, NY, Fernsehgeräte hergestellt, und die Japaner haben sie in den Einkaufszentren in Syracuse, NY, zu 15 Prozent unter dem verkauft, wofür wir sie hergestellt haben", sagt er und verzieht das Gesicht. "Also stimmte etwas nicht und wir würden nicht überleben."

Das beste Team aufstellen

Und er sagt, dass seine Taktik funktioniert hat. Bei seiner Übernahme beschäftigte GE 420.000 Mitarbeiter und erwirtschaftete ein Geschäftsvolumen von 25 Milliarden US-Dollar. Zwanzig Jahre später erzielte das Unternehmen mit 325.000 Mitarbeitern einen Umsatz von mehr als 130 Milliarden US-Dollar. "Waren wir jetzt fett?", Fragt er mit einem Nicken und fordert die Zuhörer auf, nicht zuzustimmen. "Wie macht man das fünf- oder sechsfache Volumen mit 100.000 weniger Leuten, wenn man nicht fett wäre?"

Entgegen der landläufigen Meinung hat er sich jedoch nie dafür ausgesprochen, Arbeiter wahllos zu schlagen. Leider, sagt er, interpretierten so viele Unternehmen den 20-70-10-Ansatz, den er in seinem ersten Buch, Jack: Straight from the Gut, skizziert hatte

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Seine Theorie war, dass die besten 20 Prozent der Belegschaft eines Unternehmens am produktivsten sind, 70 Prozent es wert sind, gespart zu werden, und 10 Prozent nicht leistungsfähig sind.

„Ich habe darüber gesprochen, die unteren 10 Prozent loszuwerden. Deshalb haben einige Unternehmen die untersten 10 Prozent gefeuert “, sagt er und winkt ab. „Das Problem war, dass es das erste Mal war, dass jemand wusste, dass er unter den unteren 10 Prozent war. Das ist doch blöd. “

Er sagte, er habe nie beabsichtigt, seinen Rat so wörtlich oder unmenschlich zu interpretieren. „Sie müssen ein strenges Bewertungssystem haben. Die Leute müssen wissen, wo sie stehen “, sagt er. „Sie werden sie in diesem Jahr nicht los. Sie geben ihnen ein Jahr, um sich zu verbessern. Du arbeitest mit ihnen daran und machst es hoffentlich, wenn sie 30 und nicht 50 sind. “

Menschen ohne Vorwarnung zu entlassen, besonders nachdem sie jahrelang an ihren Jobs gearbeitet haben, ist einfach falsch, sagt Welch, und seine Stimme erhebt sich. „Das ist die grausamste Form des Managements. Es ist Feigheit. Ich hasse es."

Er verwendet dasselbe Wort, um allgemeine Managementrichtlinien zu beschreiben, wie z. B. 10 Prozent allgemeine Kürzungen, 7 Prozent Erhöhungen oder Buy-outs für alle über 55-Jährigen. „Das sind alles feige Management-Stunts“, sagt er. "Sie behandeln Menschen als Individuen, nicht mit diesen pauschalen Managementformeln."

Solche Richtlinien scheinen im Widerspruch zu seinem Mantra zu stehen: "Das Team, das die besten Spieler aufstellt, gewinnt." Nicht so, beharrt er.

„Du glaubst, dass du jeden Tag kämpfst, um die beste Mannschaft zu bekommen. Wie kommt es also zu einem Buyout, wenn Sie die beste Mannschaft haben und drei Ihrer besten Spieler verlieren, die 57 Jahre alt sind? “, Fragt er. „Sie haben Ihr Team plötzlich geschwächt. Das macht keinen Sinn."

Schaffen Sie eine Lernkultur

Welch, ein ehemaliger Highschool- und College-Athlet, sagte, Erfolg in jedem Unterfangen sei Teamarbeit, sowohl für ein Unternehmen als auch für eine Einzelperson. Das ist ein Grund, warum er sagt, dass er die populäre Vorstellung von Business-Mentoren abgelehnt hat.

„Ich hatte viele Mentoren. Ich würde jemanden treffen, der mir eine Pause gönnt und mir eine Chance gibt “, sagt er. „Aber ich sage immer, dass die Leute sich nicht auf einen Mentor einlassen. Holen Sie sich von jedem etwas. "

Es gebe unerwartete Fallstricke, wenn man sich mit jemandem paart, den man nicht selbst auswählt, sagt er. "Nehmen wir an, ich bin Ihr Mentor", erklärt er und genießt diese Geschichte. „Ich bin ein mittlerer Manager. Sie treten der Firma bei. Du bist frisch vom College. Ich werde als Ihr Mentor eingesetzt, weil ich seit fünf Jahren dort bin. Aber jeder denkt, ich bin ein Pferdearsch. Was werden sie von dir denken? Du bleibst bei mir. Sie bekommen alles, was ich habe - mein gesamtes Gepäck. "

Stattdessen, sagt er, lerne alles und jeden - einen Zeitungsartikel, eine Rede, einen Kollegen, einen Chef, ein Buch, sogar einen Konkurrenten. Und fördern Sie als Führungskraft eine Lernkultur. „In einer Lernkultur schafft man eine Atmosphäre, in der jeder ständig danach sucht, die Dinge besser zu machen“, sagt er.

Welch hat an GE gearbeitet, um eine solche Atmosphäre zu fördern, und er predigt über die Bedeutung einer Lernkultur für seine stetig wachsende Zahl von Studenten an der Strayer University. Er möchte das Evangelium des guten Managements verbreiten - ein Evangelium, von dem er sagt, dass es die Geschäftslandschaft mit Dutzenden ehemaliger GE-Führungskräfte überschwemmt hat, die heute Unternehmen führen, die wie GE bekannte Namen sind. Er hakt ihre Namen ab wie ein stolzer Elternteil: David Cote, der CEO von Honeywell International; Frank Blake im Home Depot; David Calhoun bei Nielsen; und James McNerny bei Boeing. "Ich kann durch 50 von ihnen gehen", sagt er. Und das erhofft er sich von seinen Schülern. Um ihnen die praktischen Fähigkeiten zu vermitteln, müssen sie nach oben gehen.

Seine Reichweite erweitern

Welch gibt sofort zu, dass er anfangs skeptisch gegenüber Online-Bildung war. Aber immer der Geschäftsmann, er mag die Lautstärke. "Ich habe jetzt 650, nicht 40", sagt er über die Anzahl der MBA-Studenten, die er bei Strayer unterrichtet, im Vergleich zum MIT. „Ich möchte 5.000 haben. Wir hoffen, in den nächsten 18 Monaten auf 1.000 zu kommen. “

Er mag auch die praktischen Aspekte des Programms. Die meisten Studenten arbeiten bereits als mittlere Führungskräfte oder als Unternehmer. Sie können die gewonnenen Erkenntnisse sofort in die Praxis umsetzen. Sie müssen keine gut bezahlten Jobs verlassen, um Hunderttausende von Dollar für einen Abschluss auszugeben, sagt er.

"Dies ermöglicht es den Menschen, ihre Arbeitsplätze zu behalten, in ihren bestehenden Unternehmen zu wachsen und in einem parallelen Universum zu lernen", sagt er. "Es ist fabelhaft."

Während gemeinnützige Universitäten vom Kongress wegen ihrer hohen Kosten, niedrigen Abschlussquoten und des Missbrauchs von Bundeszuschüssen unter Beschuss geraten sind, schnitt Strayer 2012 in einem Bericht des US-Senatsausschusses für Gesundheit, Bildung, Arbeit und Altersversorgung besser ab als die meisten anderen. In dem Bericht wird festgestellt, dass viele Top-Unternehmen, darunter Verizon Wireless, Lowe's, CarQuest, ADP und Nestlé USA, für Mitarbeiter, die an Strayer teilnehmen, eine Erstattung der Studiengebühren gewähren. Das, so der Bericht des Komitees, spreche gut von der schnell wachsenden öffentlich gehandelten Universität.

Welch sagt, dass er stark in die Fakultät und in die Entwicklung des Lehrplans seines Programms involviert ist. Alle sechs Wochen hält er einen Webcast ab, in dem er Fragen von Studenten beantwortet. „Die Diskussionen sind weit offen. Alles was ich tue ist dort zu sitzen und zu sagen, 'Lass uns dranbleiben' ', sagt er. "Wir könnten zu jeder Zeit 300 bis 600 online haben."

Nicht jeder braucht einen MBA, sagt Welch, der einen Bachelor-Abschluss in Chemieingenieurwesen von der University of Massachusetts in Amherst und einen Master-Abschluss und einen Doktortitel in Chemieingenieurwesen von der University of Illinois in Urbana-Champaign erworben hat. Aber das heißt nicht, dass ein höherer Grad nutzlos ist. "Es ist eine weitere Kerbe am Gürtel", sagt er. „Es heißt, du hast etwas getan; du hast es beendet; Sie haben gelernt, wie man bestimmte Dinge macht. Es ermöglicht den Menschen, die Ergebnisse zu liefern. “

Welch sagt, er brauche keinen MBA, weil er die Sokratische Methode gelernt habe. Während seiner Promotion lernte er, Informationen zu sammeln, Probleme zu analysieren und innovative Lösungen zu finden. Er wurde sich bewusst, dass die erste Antwort nicht immer die richtige war und dass es manchmal mehrere Fahrten durch Sackgassen dauerte, um eine Lösung zu finden. Das Wichtigste, sagt er, ist, dass ein solches Suchen nach Wahrheit das Selbstbewusstsein stärkt. "Und bei dieser ganzen Sache geht es um Selbstvertrauen: Hast du die Fähigkeit und das Selbstvertrauen, Risiken einzugehen, etwas zu erreichen, zu untersuchen und das Selbstbewusstsein, zu wissen, was du nicht weißt?"

"Ich habe nie bemerkt, dass ich klein bin"

Welch gibt ohne weiteres zu, dass ihm das Selbstvertrauen, das er für seinen Erfolg auszeichnet, nie gefehlt hat. Er dankt seiner Mutter dafür. „Ich war das einzige Kind einer irischen Mutter und sie hatte mich spät im Leben. Sie war 40. Also war ich der Apfel ihres Auges “, sagt er. „Ich habe ein Sprachproblem. Meine Mutter sagte zu mir, wenn sich die Leute über mich lustig machten: "Sagen Sie ihnen, Ihr Verstand arbeitet so viel schneller als Ihr Gehirn, dass Ihre Zunge nicht mithalten kann."

"Und ich habe ihr geglaubt", fährt er fort. „Ein Stottern? Es könnte mich weniger interessieren.

"Ich habe nie bemerkt, dass ich klein bin", fügt er mit einem Achselzucken und einem kurzen Lachen hinzu. Seine Mutter überzeugte ihn, dass er große Höhen erreichen würde, egal was er vorhatte.

Heute ist die Arbeit von Welch in vielerlei Hinsicht eine Erweiterung dessen, was er bei GE getan hat, obwohl die Geschäfte, mit denen er sich befasst, entschieden unterschiedlich sind. Als leitender Berater der Private-Equity-Gesellschaft Clayton Dubilier & Rice prüft er die Unternehmen im Portfolio alle paar Monate auf die gleiche Weise wie die Unternehmen bei GE. Vierteljährlich macht er dasselbe mit Internet-Dating-Sites, Suchmaschinenfirmen, einem Videounternehmen und anderen High-Tech-Unternehmen als Berater für IAC / InterActiveCorp, wo sein langjähriger Freund, der frühere CEO von Paramount Pictures, Barry Diller, Vorstandsvorsitzender ist.

Täglich engagiert er sich als Vorsitzender des Jack Welch Management Institute, was in vielerlei Hinsicht mit dem Unterricht im GE Training Center vergleichbar ist, in dem er 20 Jahre lang monatlich einen regen Austausch mit Gruppen von Mitarbeitern führte.

"Jetzt übersetze ich das, was ich bei GE getan habe, in die heutige Welt", sagt er. "Es macht viel Spaß."

Welch sagt, er habe es nie bereut, GE verlassen zu haben. "Die Idee, dass Menschen zu diesen Unternehmen kommen, ist, dass es eines Tages ihre werden", sagt er. „Ich habe es 20 Jahre lang betrieben. Ich war 40 Jahre dort. Es war Zeit, weiterzumachen. “

Außerdem seien er und seine Frau, Absolvent der Harvard Business School und Chefredakteur der Harvard Business Review, mit ihren verschiedenen Beschäftigungen zu beschäftigt. „Wir reisen um die Welt und sprechen. Ich gehe nach New York, um Private-Equity-Unternehmenstreffen abzuhalten. Ich gehe für unsere Schule nach Washington. Ich hänge ab und spiele Golf und gehe jeden Morgen ins Fitnessstudio, wenn ich hier bin. Es gibt keine typischen Tage. Ich liebe es."

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