Warum gute Führungskräfte Bürokonflikte lieben

Max Volsky und Mike Dolan waren seit 30 Jahren enge Freunde, seitdem sie an der Suffern High School in Rockland County, New York, Eishockey spielten. Vor zwei Jahren beschlossen sie, igobono, einen sozialen Marktplatz, auf dem Mitglieder Waren und Dienstleistungen über die virtuelle Plattform austauschen und spenden Währungsboni. "Wir hatten heftige Auseinandersetzungen über die kleinsten Dinge, wie die Farbe der Verbindungsschaltfläche", sagt Volsky. "Es wurde klar, dass wir einen Weg finden müssen, um Konflikte zu bewältigen, wenn wir wollen, dass Igobono erfolgreich ist und wir unsere Freundschaft bewahren wollen."

John DeHart und Ken Sim wurden 2001 von einem gemeinsamen Mentor vorgestellt. Beide waren kürzlich nach Vancouver, British Columbia, gezogen, um ihre Familien zu erziehen und wollten unbedingt ein Unternehmen gründen. Als Co-CEOs gründeten sie Nurse Next Door, einen häuslichen Gesundheitsdienst, der bis 2010 37 Franchise-Unternehmen (und jetzt mehr als 90) umfasste. Aber DeHart und Sim stießen ständig zusammen. „Wenn ich sagen würde, dass der Himmel rosa ist“, sagt DeHart, „würde Ken sagen, dass er grau ist.“ Finanzen waren ein besonders umstrittenes Thema. Vor einigen Jahren war DeHart wütend, als Sim 15.000 US-Dollar für Tickets für die Stanley-Cup-Hockey-Endrunde seiner 15 Mitarbeiter ausgab. "Unsere Mitarbeiter zu schätzen, war einer unserer zentralen Werte", sagt DeHart. "Aber ich hätte dieses Geld in einen Bonuspool gesteckt und an Unternehmensziele gebunden."

Konflikt. Es ist ein unvermeidlicher - und entscheidender - Teil jedes Geschäfts. Der Zusammenprall von Ideen, Ansprüchen, Interessen und Vorlieben kann eine positive Kraft sein, die Schwächen von Positionen aufdeckt und zu Kreativität, innovativer Problemlösung und Wachstum führt. "Anstelle von mir gegen Sie werden wir gegen ein Problem", sagt Robert Ferguson, Co-Autor zusammen mit Peter Coleman des neuen Buches Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement .

Laut Unternehmensberater Patrick Lencioni sind kleine Unternehmen besonders gut positioniert, um von Kollaborationskonflikten zu profitieren. Sein jüngstes Bestseller-Buch lautet Der Vorteil: Warum die organisatorische Gesundheit alles andere in der Wirtschaft übertrumpft . „Aufgrund der engen Beziehungen in einem kleinen Unternehmen kann ein Problem schnell behoben werden“, sagt er. „Man bekommt alle in einen Raum und sagt:‚ Hier ist die Herausforderung. Wie lösen wir das? ' "

Als sich Volsky und Dolan darüber stritten, ob sie die Entwicklung ihrer Website auslagern (Dolans Präferenz) oder jemanden intern einstellen sollten (Volskys Wahl), wussten sie bereits, wie sie den Streit lösen konnten: Sie folgten den in einem Manifest enthaltenen Methoden, um die Meinungsverschiedenheiten von Volsky zu entschärfen früher entwickelt. (Der 12-Punkte-Vertrag, den beide unterzeichnet haben, enthält Punkte wie: „Denken Sie daran, dass wir unterschiedliche Fähigkeiten haben. Diskutieren Sie also niemals darüber, wer härter arbeitet.“ „Behandeln Sie einen ernsthaften Streit sofort und ohne Ausnahmen.“ Und „Verwenden Sie A / B-Tests, wenn möglich, um über Funktionen zu entscheiden und Feedback von Benutzern zu erhalten. “) Das Dokument führte sie zu einer besseren Option für die Entwicklung ihrer Website: Dolan zog für acht Monate nach Colima, Mexiko, und arbeitete dort mit einer Firma an igobono.com . "Diese Strategie hat uns wahrscheinlich fast 1 Million US-Dollar erspart", sagt Volsky. "Mit dem Manifest können wir Entscheidungen aushandeln, die viel besser sind als das, was sich jeder von uns selbst einfallen lässt."

Die Intimität eines kleinen Unternehmens kann aber auch die korrosive Seite von Konflikten hervorheben, wenn sich leidenschaftliche Meinungsverschiedenheiten in persönlichen Angriffen auflösen. Anstatt offen für neue Perspektiven zu sein, graben sich die Menschen in ihre Fersen und werden starr, wenn es darum geht, ihre Standpunkte zu verteidigen. Die Folgen sind verheerend, sagt Michael A. Roberto, Professor für Management an der Bryant University in Smithfield, RI, und Autor von Why Great Leaders Don't Yes: Managing for Conflict and Consensus . Standoffs können zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung, geringeren Verpflichtungen bei den getroffenen Entscheidungen und angespannten Arbeitsbeziehungen führen.

Nehmen Sie die beiden - und Duell-CEOs bei Nurse Next Door. „Unsere Argumente haben unseren Mitarbeitern viel Leid und Stress bereitet“, sagt DeHart. „Ken und ich hatten unterschiedliche Strategien. Er sagte dem Team eine Sache; Ich habe es ihnen gesagt. Das hat viel Verwirrung gestiftet. Da wir uns nicht auf große Entscheidungen einigen konnten, trafen wir keine Entscheidungen. Das hat unser Wachstum verlangsamt und wir haben talentierte Leute verloren. “(Letztendlich wurde DeHart 2012 alleiniger CEO, und ein Präsident wurde 2014 eingestellt, um das Unternehmen zu leiten.)

Ungelöste oder schlecht gemanagte Konflikte sind kostspielig. Laut einer 2008 von CPP, Herausgeber des Myers-Briggs-Persönlichkeitstests, in Auftrag gegebenen globalen Studie zu Konflikten am Arbeitsplatz verbringen US-amerikanische Mitarbeiter 2, 8 Stunden pro Woche mit Konflikten. Bezogen auf einen durchschnittlichen Stundenlohn in den USA von 17, 95 US-Dollar summiert sich dies auf rund 360 Milliarden US-Dollar an bezahlten Stunden. Die gute Nachricht: Mit ein wenig Übung können Sie gesunde Konflikte kultivieren und sie nutzen, um Ihrem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.

Über die Vereinbarung hinausgehen

Stellen Sie sich einen Konferenzraum vor, in dem ein Meeting stattfindet, um die Strategie eines Startups bei der Einführung seiner ersten Produkte zu überprüfen. Der Firmengründer beschreibt die Marketingpläne und fragt, ob jemand mit dem Ansatz nicht einverstanden ist. Der Raum ist still. "Gut", sagt sie. "Da wir uns alle einig sind, machen wir uns auf den Weg."

Führungskräfte, die stillschweigend zustimmen, tun dies auf eigene Gefahr. Wenn ein Meeting eher nach einer Runde Golf als nach einem schnellen und physischen Eishockeyspiel aussieht, ist dies eine Warnung, dass Ihre Organisation nicht offen genug ist, sagt Roberto. „Wenn viele Leute zustimmen, wenn Sie Ideen veröffentlichen, heißt das nicht, dass die Leute Ihre Idee für brillant halten“, fügt er hinzu. "Es ist wahrscheinlicher, dass sie Bedenken haben, die sie nicht ausdrücken können."

Es gibt wichtige Gründe, die Sie interessieren sollten. Zum einen profitieren Sie nicht davon, dass Ideen besser werden, wenn sie verprügelt werden. Zum anderen haben Sie nicht die Art von Engagement, die aus einer umfassenden und offenen Debatte resultiert. "Die Leute mögen den Plan umsetzen, aber sie haben ihn nicht gekauft", sagt Roberto, "und dort bekommt man eine Menge Quarterbacking am Montagmorgen, wenn die Dinge nicht klappen."

Kluge Führungskräfte bemühen sich aktiv um Dissens. "Unternehmer werden oft sagen, dass sie eine Politik der offenen Tür haben", sagt Roberto, "und ich sage ihnen, " das ist ein Topf. " Wenn Sie darauf warten, dass Dissens durch die Tür kommt, wird es nicht passieren. “

Die folgenden fünf Taktiken ermutigen Konflikte, sich einen Stuhl zu schnappen:

1. Lassen Sie die Demokratie nicht einfach herrschen. Wenn sich sieben Personen in einem Raum befinden und sechs mit einer Strategie einverstanden sind, können Sie die abweichende Sichtweise herausfordern. Ferguson schlägt vor, etwas zu sagen wie: „Ich möchte hören, was Dave zu sagen hat. Lass uns etwas mehr Zeit damit verbringen. “Dave wird wahrscheinlich etwas mitteilen, das deine Entscheidung stärkt.

2. Seien Sie während der ersten 10 Minuten eines Meetings ruhig. In einer kleinen Organisation stehen die Leute oft schnell hinter den Vorschlägen des Gründers oder CEOs. Um diese Vorurteile zu vermeiden, schlagen Ferguson und Coleman vor, Ihre Ideen als letztes in einer Besprechung oder, wenn ein reger Gedankenaustausch stattfindet, gar nicht anzubieten.

3. Gehen Sie auf Konfliktsuche. Wenn eine schwierige Entscheidung getroffen werden muss, bitten Sie alle Mitglieder des Teams, ihre Meinung zu äußern, sagt Lencioni, und gehen Sie den Meinungsverschiedenheiten auf den Grund. Wenn sich jemand, der mit der Debatte befasst ist, mit der Ebene der Zwietracht unwohl fühlt, unterbrechen Sie die Diskussion und erinnern Sie alle daran, dass dies ein notwendiger Teil des Prozesses ist. "So einfach und väterlich das auch klingen mag", sagt Lencioni, "es ist ein bemerkenswert effektives Instrument, um Spannungen aus einem provokativen, aber schwierigen Austausch abzubauen und den Teilnehmern das Vertrauen zu geben, weiterzumachen." Ferguson stimmt zu und fügt hinzu: den Mut haben, die Spannung in einem Raum fortzusetzen. “

4. Laden Sie eine umgekehrte Debatte ein. Die Mitglieder eines Teams sind manchmal in ihren Positionen so verwurzelt, dass das Gewinnen wichtiger ist, als zu versuchen, die Vorzüge einer anderen Sichtweise zu verstehen. Der Gedankenaustausch hält an, während der Groll steigt. Eine Taktik zum Aufbrechen eines Staus besteht darin, die Mitarbeiter von Team A einen Plan entwickeln zu lassen, der auf der von Team B vorgeschlagenen Strategie basiert, während Team B an einem Plan zur Ausführung des Vorschlags von Team A arbeitet. "Dies zwingt die Menschen dazu, in die Fußstapfen der anderen Seite zu treten und die Gründe für den gegnerischen Ansatz zu würdigen", sagt Roberto. "Der Prozess kann dazu beitragen, neue Ideen zu entwickeln, anstatt dass jeder nur versucht, Löcher in die Positionen des anderen zu stechen."

5. Verwechseln Sie Einstimmigkeit nicht mit Konsens. Teams können manchmal durch das Erfordernis einer vollständigen Einigung lahmgelegt werden. Es ist produktiver, Konsens als hohes Maß an Engagement und Klarheit zu betrachten, sagt Roberto. Dies bedeutet, dass jeder seine oder ihre Sichtweise abwägt, es gibt gesunde Argumente, und dann trifft der Anführer, der die verschiedenen Sichtweisen berücksichtigt, eine Entscheidung. Sobald die Leute wissen, dass sie gehört wurden, sind sie eher bereit, sich auf eine Entscheidung einzulassen, die möglicherweise nicht ihre erste Wahl ist.

Ein Zimmer zu verlassen, ohne dass sich alle einig sind, kann unangenehm sein. Als Todd Horton 2008 KangoGift gründete, ein in Cambridge, Massachusetts, ansässiges Unternehmen, das Anerkennungsprogramme für Mitarbeiter erstellt, „wollte ich mich bei jeder Entscheidung voll einig sein…. Dies führte zu Frustrationen, Entscheidungsstörungen und mangelnder Konzentration. “Jetzt handelt Horton mit einer Führungspersönlichkeit:„ Mir ist klar, dass alle Beteiligten an der Entscheidungsfindung beteiligt waren, aber ich mein Team belastete, indem ich mich um eine einstimmige Einigung bemühte . Letztendlich muss ich die Antworten finden, die im besten Interesse des Unternehmens sind, auch wenn manche Leute die Dinge anders sehen. “

Stärkung Ihrer Konfliktintelligenz

Gesunde Konflikte zu nutzen ist nicht schmerzlos. Es erfordert Schritte, die Sie möglicherweise als unangenehm empfinden und die Ihr Team manchmal unruhig machen, da Sie ein gründliches, aber ziviles Hin und Her zulassen. Das liegt daran, dass es bei Konflikten nicht darum geht, objektiv die klügste Lösung für ein Problem zu finden. es wird von unordentlichen Dingen wie Emotionen und Ego angetrieben. Was Ferguson und Coleman "Konfliktintelligenz" nennen, erfordert scharfes soziales Geschick. Hier sind einige der Elemente.

• Vertrauen aufbauen. Große Teams argumentieren manchmal leidenschaftlich, sagt Lencioni, und eine solide Vertrauensbasis sorgt dafür, dass sich die Debatten auf das Streben nach Spitzenleistungen konzentrieren, ohne sich in persönliche Angriffe aufzulösen. Nichts schafft Vertrauen - in das Geschäft, in die Ehe oder in die Freundschaft - so wie Verletzlichkeit. „Die besten Führungskräfte geben zu, wenn sie einen Fehler machen, und erkennen ihre Grenzen an, indem sie Dinge sagen wie‚ Hey, ich habe es vermasselt 'oder ‚Das ist nicht meine Stärke. Ich brauche Hilfe “, sagt Lencioni. "Wenn die Spitzenreiter vor dem Team das Risiko eingehen, das Gesicht zu verlieren, senden sie die klare Botschaft an ihre Teams, dass sie riskieren können, ihre Mängel zuzugeben und auch falsch zu liegen."

• Richten Sie ein Goodwill-Bankkonto ein. Konflikte finden im Kontext von Beziehungen statt. Wenn sich die Menschen gegenseitig warm anfühlen, können sie die Spannung der Meinungsverschiedenheiten ertragen, ohne ihre Beziehung dauerhaft zu beeinträchtigen. Betrachten sie sich jedoch mit Argwohn, können auch kleinere Scharmützel zu totalen Kriegen eskalieren.

Investieren Sie in die Schaffung positiver Verbindungen, damit Sie einen starken Puffer gegen die negativen Emotionen haben, die bei Zusammenstößen auftreten, sagen Ferguson und Coleman. Wenn Menschen beispielsweise am Montag, Dienstag, Mittwoch und Donnerstag günstige Interaktionen haben, aber am Freitag kollidieren, helfen ihnen ihre früheren Einzahlungen auf der positiven Seite des emotionalen Hauptbuchs, den Stress ohne dauerhaften Schaden zu überstehen. Diese unternehmensweiten sozialen Erlebnisse - ein jährliches Picknick, Geburtstagsfeiern, ein Softballteam, bei dem sogar ein Meeting ein wenig länger dauern kann, um persönliche Probleme zu lösen - können engere Bindungen zwischen den Mitarbeitern und ein gesteigertes Gefühl von „Wir-Sein“ schaffen.

• Seien Sie anpassungsfähig. Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für Konflikte. Coleman und Ferguson bieten sieben Taktiken für den Umgang mit Konfliktsituationen an, die von einem kooperativen Ansatz bis zu einem wettbewerbsorientierten Ansatz reichen. "Pragmatische Güte" ist der Ansatz, der für Inhaber kleiner Unternehmen am nützlichsten ist, sagt Ferguson. Es geht darum, den Meinungen Ihres Teams zuzuhören, ohne zu urteilen, Offenheit zu üben und zu belohnen und gemeinsam Probleme zu lösen.

Andere Methoden eignen sich besser für verschiedene Arten von Konflikten. Wenn Sie beispielsweise mit einem schwierigen Mitarbeiter zu tun haben, müssen Sie möglicherweise eine Dominanztaktik anwenden, Ihre Autorität klarstellen und energisch auf Herausforderungen reagieren. Wenn Sie sich in einer kritischen Wachstumsphase für Ihr Unternehmen befinden und all Ihre Kräfte auf den Verkauf konzentrieren müssen, sollten Sie eine Strategie der „selektiven Autonomie“ ausprobieren, um sich von alltäglichen Konflikten zu distanzieren und einen Manager zu installieren fungiert als Gatekeeper, der die meisten Anliegen Ihres Teams bearbeitet.

• Reparieren Sie blaue Flecken nach einem Konflikt. Die verbleibenden verletzten Gefühle und der Ärger, die nach einem hitzigen Streit auftreten können, haben ein kürzeres Leben, wenn der Anführer das initiiert, was Coleman und Ferguson ein „Reparaturgespräch“ nennen. oder sogar mit einem Kunden nach einer steuerlichen Meinungsverschiedenheit. "Lassen Sie uns darüber sprechen, was passiert ist". Dies ist eine gute Gelegenheit, um Teilverantwortung zu übernehmen, Ziele und Werte zu überprüfen und zu diskutieren, wie ähnliche Konflikte verhindert werden können. Versuchen Sie, diese Gespräche "analytisch und von Herzen" zu führen, sagen Coleman und Ferguson.

• Hofaußenansichten. Sogar die Leute, die sich mit Konfliktlösung am besten auskennen, brauchen von Zeit zu Zeit eine neue Perspektive - von Freunden, ehemaligen Kollegen, Mentoren, sogar von einmaligen Konkurrenten.

Nehmen wir die Leute, die das Buch über gesunde Konflikte geschrieben haben: Peter Coleman und Robert Ferguson. "Peter und ich hatten einige Konflikte", sagt Ferguson. Sie brachten unterschiedliche Stärken in das Projekt ein. Coleman unterrichtet in Columbia und leitet das Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution der Universität. Ferguson arbeitet jeden Tag mit Organisationen und Unternehmen „in den Gräben“. "Peter möchte mehr Statistiken und Grafiken, mehr Theorie und mehr akademisches Material", sagt Ferguson. "Ich drängte zurück und sagte:" Unsere Leser wollen praktische Ratschläge. Manchmal waren unsere Gespräche angespannt. “Meistens arbeiteten die Mitautoren die Meinungsverschiedenheiten selbst aus. Bei einigen Gelegenheiten wandten sie sich jedoch an ihren Herausgeber, um die Debatte zu regeln.

„Wir wussten, dass die Qualität unseres Produkts leiden würde, wenn wir uns nur streiten oder feindselig werden oder versuchen würden, als Einzelpersonen zu gewinnen“, sagt Ferguson.

Kultivieren oder unterdrücken Sie Konflikte? Nutzen Sie unsere Checkliste, um konstruktive Gespräche zu fördern.