8 Neue Regeln für innovative Führung

In der Vergangenheit haben wir uns Führungskräfte und Innovatoren in zwei unterschiedlichen Kategorien vorgestellt. George Washington, Winston Churchill und Franklin Delano Roosevelt: Das sind Führungskräfte. Und Legenden wie Leonardo da Vinci, Thomas Edison und Albert Einstein gehören zur Innovatorengruppe, oder? Vielleicht.

Aber in der heutigen Welt können wir es uns nicht leisten, die beiden zu trennen, sagt Linda Hill, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Vorsitzende der Leadership Initiative an der Harvard Business School. „Der Aufbau innovativer Organisationen ist auf absehbare Zeit die entscheidende Führungsaufgabe“, sagt Hill. Führungskräfte müssen heute echte Innovationen ermöglichen, fördern und anerkennen, die sie als „die Schaffung von etwas Neuem und Nützlichem“ definiert. Aber wie? Diese Frage steht im Mittelpunkt dessen, was Führung in diesem neuen Jahrhundert bedeutet.

Um das zu beantworten, müssen wir viele unserer Überzeugungen überdenken, was es bedeutet, ein „guter“ Führer zu sein. So wie wir uns alle Innovatoren als geniale Bastler vorstellen, die in die Sterne blicken, erheben wir die Führer dafür, dass sie furchtlose, allwissende Eltern mit einem Hang zu Regeln und wohlmeinender Disziplin sind. Diese Konzeption sei jedoch veraltet, sagen Hill und ihre Mitautoren von Collective Genius: Die Kunst und Praxis, Innovationen voranzutreiben

Seit mehr als 10 Jahren hat sie mit ihrem Team Führungskräfte von vielen der innovativsten Unternehmen der Gegenwart - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM und mehr - auf der Suche nach den gemeinsamen Schlüsseln für jedes dieser Unternehmen begleitet in sich schnell verändernden Volkswirtschaften konsequent zu innovieren und Spitzenleistungen zu erbringen. Was sie gefunden hat, könnte Ihren Führungsstil und Ihr Geschäft drastisch zum Besseren verändern. Hier sind die neuen Regeln der Innovationsführung:

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1. Gib deinen "großen Plan" auf.

Wenn Sie Ihre Identität als visionärer Retter preisgeben, müssen Sie sich und Ihren Mitarbeitern / Teammitgliedern auch eingestehen, dass Sie nicht allwissend sind. In der Tat ist es besser, nicht das ultimative Repository für Informationen zu Ihrem Unternehmen zu sein. Wenn sich andere Teammitglieder nicht als Eigentümer eines Teils der Organisation fühlen, werden sie niemals zu Beiträgen inspiriert. Und ohne Beiträge aus allen Bereichen Ihres Unternehmens können Sie keine Innovationen erzielen.

Vineet Nayar, ehemaliger CEO von HCL Technologies, einem in Indien ansässigen IT-Dienstleister, bei dem die meisten Unternehmen äußerst führungsorientiert sind, wusste, dass er seine Mitarbeiter aus ihrer kulturellen Vorliebe für Wertschätzung herauslocken musste. Auf der HCL-Mitarbeiterwebsite erstellte Nayar einen Abschnitt „Meine Probleme“, in dem er über strategische Probleme sprach und alle Mitarbeiter aufforderte, ihm bei der Suche nach Lösungen zu helfen. "Ich habe unglaubliche Antworten bekommen", sagte er zu Hill. „Jeder war bereit, seinem armen, gutmütigen CEO zu helfen!“ Er bat ein Team, andere Wege zu finden, um das gesamte Unternehmen zu engagieren, und brachte die Initiative „Employees First“ auf den Weg, um zu betonen, dass es die Aufgabe des Managements war, das zu unterstützen Mitarbeiter, die den meisten Kontakt zu Kunden hatten, und nicht umgekehrt. Nayar würdigt diese Initiative, die HCL während seiner Amtszeit 2007–2013 zu einem milliardenschweren Unternehmen verholfen hat.

Hill und ihr Team fanden ein ähnliches Beispiel in den Pixar Animation Studios, wo sie mit Andrew Stanton, dem Regisseur des Films Findet Nemo, sprachen. Er lernte die Lektion „Man muss nicht alles wissen“ von John Lasseter, Regisseur von Toy Story, einem weiteren preisgekrönten Pixar-Film: Räder, "wir würden aufstehen und das Problem für ihn lösen."

Sie denken vielleicht, dass es Ihre Aufgabe ist, Vertrauen in Ihre Mitarbeiter zu schaffen, aber innovative Führungskräfte ermutigen dazu aktive Mitarbeiter und nicht blinde Anhänger.

3. Sei ein Geschichtenerzähler.

"Wenn ein Anführer Geschichten erzählt, zeigt er Verwundbarkeit", sagt Hill. Sie schlägt vor, Ihre vergangenen Misserfolge und Erfolge in Erzählungen umzuwandeln, um nicht nur die Aufmerksamkeit der Menschen auf sich zu ziehen, sondern um Ihren Mitarbeitern zu zeigen, dass „es in Ordnung ist, nicht perfekt zu sein, Fehler zu machen“. Statt Verkaufszahlen aus früheren Geschäften an Ihr Team weiterzugeben Sagen Sie ihnen beispielsweise, wie Sie und der Kunde sich anfangs nicht verstanden haben. Zu zeigen, dass Sie „menschlich, aber belastbar“ sind, ist eine wichtige Botschaft, sagt Hill, und schafft eine Kultur, in der sich die Menschen wohl fühlen, wenn sie wissen, dass Misserfolge Teil des Prozesses sind.

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4. Förderung der Zusammenarbeit.

Innovation findet nicht im luftleeren Raum statt. So wie Sie kein einzigartiger Visionär sind - und auch nicht sein sollten -, sollte es auch niemand anderes oder auch nur ein Team oder eine Abteilung sein. Bei der Arbeit an einem Film hält Pixar tägliche Besprechungen ab (natürlich als „Tageszeitungen“ bezeichnet), bei denen sich alle beteiligten Teams - Animatoren, Produzenten, Vermarkter, Schriftsteller, Techniker und Buchhalter - treffen, um die laufenden Arbeiten zu überprüfen. Viele Unternehmen haben tägliche Check-in-Meetings, wie Hill bemerkt, aber nur sehr wenige schließen alle ein, so wie es Pixar tut. „Die meisten großartigen, großen Ideen sind Kombinationen mehrerer kleinerer Ideen. Und Sie werden nicht die Chance bekommen, Ideen zu integrieren und das Denken der Menschen zu erweitern, wenn Sie nicht zusammenarbeiten. “

Als Luca de Meo 2009 zum Marketing-Team von Volkswagen stieß (ein Jahr später wurde er Chief Marketing Officer), lud er mehr als 70 VW-Vermarkter aus Städten in ganz Europa zu einem zweitägigen Berliner Designlabor ein, das er Marketing Worx nannte. Das Ziel war hoch gesteckt: Schaffung einer globalen Markenidentität. Nach Ansicht vieler Führungskräfte war De Meo eine Gelegenheit, intensiv zusammenzuarbeiten, herauszufinden, wo die Marke wirklich steht, und alle kreativ einzubeziehen. „Anders als im normalen Alltagsleben der Organisation wurde jeder eingeladen (oder sogar dazu gedrängt), Mitgestalter von Lösungen zu sein und nicht nur die Ideen anderer umzusetzen“, schrieb er über die Veranstaltung.

5. Konflikte zulassen.

Wenn Sie Leute mit unterschiedlichem Hintergrund einbeziehen - zum Beispiel Kreative und Verkäufer -, ist Uneinigkeit selbstverständlich. Anstatt es als "Konflikt" zu bezeichnen, bezeichnet Hill diese Meinungsverschiedenheit als "kreativen Abrieb" und sagt, dies sei für Innovationen notwendig. „Sie können sich nichts Neues einfallen lassen, wenn Sie nicht dazu gezwungen werden, in neue Richtungen zu denken, und Sie können dies nur tun, wenn Sie sich mit Menschen aus unterschiedlichen Blickwinkeln beschäftigen.“ Die meisten Unternehmen löschen jede Flamme von Spannungen oder Konflikten Aber es ist die Aufgabe des Innovationsführers, das Feuer so weit zu entfachen, dass Ideen entstehen, ohne dass sich jemand verbrennt. Wie?

➜ Zeigen Sie Wertschätzung, wenn Menschen Ideen und Meinungen abgeben, auch wenn Sie diese nicht akzeptieren oder ihnen nicht zustimmen.

➜ Erzählen Sie von Ihrer Karriere, wie Meinungsverschiedenheiten zum Erfolg geführt haben.

➜ Fragen Sie: „Wie können wir diese beiden gegensätzlichen Ideen kombinieren?“ „Was können wir aus jeder Idee machen, um eine neue Idee zu schaffen?“ Hill schlägt vor, vom Entweder- oder Denken zum Beiden und Denken überzugehen.

➜ Widerstehen Sie dem, was Hill als „unnötige Struktur und Systeme“ bezeichnet - zum Beispiel müssen Sie sich an Pförtner wenden, die Ihre Idee weitergeben oder nicht weitergeben -, wodurch jeder daran gehindert wird, an dem Prozess teilzunehmen, und es den Teams leichter fällt, sich gegenseitig zu entlassen.

6. Sperren Sie keinen Pfad, bis Sie es unbedingt müssen.

Die bisherigen Ideen sind zugegebenermaßen ineffizient, und Effizienz ist eines der ersten Opfer, das Sie bringen, wenn Sie etwas Neues und Nützliches schaffen möchten. Innovation entsteht nur durch viel Ausprobieren - und diese Fehler können zeit- und kostenintensiv sein.

Aber die Auszahlung kann phänomenal sein, sagt Hill. Während es allgemein erwartet wird, dass Führungskräfte entscheidend sind - wir stellen beispielsweise einer Chefin mehrere Ideen vor und zählen darauf, dass sie sich für ein „gewinnendes“ Konzept entscheidet -, lassen innovative Führungskräfte mehrere Ideen gleichzeitig verwirklichen. Ein Trickfilmzeichner des Pixar-Films Toy Story 2 gab einer Figur in einer Szene eine leicht gebogene Augenbraue, die der Regisseur nach Durchsicht der Tageszeitungen als zu schlau für den unschuldigen, geradlinigen Kerl empfand. Also zog der Animateur die Augenbrauen hoch, um weniger boshaft zu sein. Wochen später kehrte der Regisseur, Lasseter, zum Animator zurück und erzählte ihm, wie ihn diese halbe Sekunde hochgezogener Augenbrauen dazu gebracht hatte, die Figur und tatsächlich die ganze Geschichte zu überdenken. Nicht nur die subtile ironische Geste wurde wiederhergestellt, sondern auch andere Szenen in verschiedenen Phasen der Produktion wurden unter Berücksichtigung dieser Charakteränderung überarbeitet.

„Wenn die Geschichte fixiert und unveränderlich gewesen wäre, wenn der Regisseur nicht in der Lage gewesen wäre, gegensätzliche Ansichten über die Figur in seinen Gedanken zu behalten, bis sie sich zusammenschließen könnten, hätte nichts davon passieren können, und die Geschichte wäre schlimmer für ihn gewesen. Hill und ihre Co-Autoren bemerken.

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Laut Hill war die Produktion von Toy Story 2 für Pixar ein langer, mühsamer Prozess, zum Teil, weil Lasseter Änderungen an der Geschichte bis zum Ende zugelassen hatte. Der Regisseur verteidigte jedoch seine oft frustrierende Methode: „Wir müssen uns auf die Qualität konzentrieren, und das geschieht nur durch Iteration. Wenn wir uns an die Geschichte halten, werden wir enttäuscht sein. Ich weiß, es würde uns Schmerzen ersparen, aber Hollywood ist übersät mit Filmen, die sich weigerten, sich zu ändern. “ Toy Story 2 wurde von der Kritik hoch gelobt und erzielte einen weltweiten Kassenumsatz von mehr als 500 Millionen US-Dollar.

Als Bill Coughran 2003 als Senior Vice President of Engineering zu Google stieß (er verließ das Unternehmen 2011), wurde er mit der Entwicklung eines umfassenden Datenspeichersystems beauftragt. Zwei große Ideen stellten sich als mögliche Lösungen heraus: Eine Gruppe wollte ein ganz neues System von Grund auf neu aufbauen und die andere wollte Speicherebenen auf ihrem aktuellen System aufbauen.

"Niemand in der Organisation … konnte mit Sicherheit wissen, welches System in Zukunft das beste sein würde", sagte Coughran den Collective Genius- Autoren. "Ich wollte nicht von oben nach unten gehen." Also ließ er beide Teams zwei Jahre lang ihre Prototypen bauen, bis beide rigoros getestet werden konnten. Das Ergebnis: Keine der beiden Lösungen war perfekt, aber der "Layering" -Ansatz würde kurzfristig ausreichen, und das Build-from-Scratch-Team würde seine Arbeit an dem System der nächsten Generation fortsetzen, das Google helfen würde, eines der weltweit am meisten zu werden wertvolle Marken.

7. Experimentieren Sie vor Ort.

Wenn Sie bereits Teil einer nationalen oder globalen Marke sind, wissen Sie, dass die Beibehaltung kohärenter Praktiken und des Messaging über verschiedene Märkte hinweg wenig Energie für die Schaffung neuer Initiativen lässt. Für weit entfernte Mitarbeiter ist es einfach, sich den Standards des Hauptquartiers zu widersetzen, und für die Mitarbeiter des Hauptquartiers ist es einfach, darauf zu bestehen, dass sie ihnen folgen. Aber das bedeutet, dass Sie die Kreativität, das lokale Wissen und die Innovation verlieren, die die kleineren Außenposten beitragen können, sagt Hill.

Als eBay 1999 die deutsche Auktionswebsite Alando erwarb, wurde diese von den lokalen Servern auf die globale Plattform des Mutterunternehmens verschoben. Aber Alando war in Deutschland dafür bekannt, eigenartige, erfolgreiche Werbeaktionen zu kreieren und schnell auf lokale Trends zu reagieren. Jetzt mussten alle Site-Änderungen über das Unternehmen erfolgen, ein Prozess, der Monate dauern konnte.

Philipp Justus, der neue Marktführer bei eBay Deutschland, hielt Alandos Werbeaktionen und die häufigen Änderungen der Benutzererfahrung für zu wertvoll, um sie nicht mehr loszulassen. Daher wagte er den Wechsel zu lokalen Servern für einige ihrer „Mikroprojekte“, wie er sie nannte. Er verteidigte seine Wahl mit Daten und Leidenschaft.

Die Mikroprojekte waren so erfolgreich, dass die Unternehmensleiter von eBay andere internationale Standorte ermutigten, sie zu übernehmen. Darüber hinaus erkannten die Verantwortlichen von eBay die Macht, die lokale Websites hatten, um neue Ideen auszuprobieren und zu testen. Anstatt von oben nach unten zu wechseln, begannen sie unten und wuchsen nach oben.

Selbst wenn Sie nicht über Büros auf der ganzen Welt verfügen, ermutigen Sie verschiedene Teams oder Teammitglieder, neue Ideen in kleinerem Maßstab zu entwickeln und zu testen.

8. Glaube an das Genie eines jeden.

"Wenn Sie nicht glauben, dass jeder ein Stück Genie hat, wird es nicht funktionieren", sagt Hill SUCCESS . „Die Rolle einer Führungskraft besteht darin, das Beste aus jedem herauszuholen.“ Während sie zugibt, dass „nicht jeder die gleiche Größe hat“, sagt sie, dass Innovation geschieht, wenn jeder dazu beiträgt. Und kein Teammitglied wird einen Beitrag leisten, wenn es das Gefühl hat, dass seine Ideen nicht ernst genommen werden.

Sie war besonders beeindruckt, als ein Animator bei einem Pixar-Meeting eine Szene aufführte und sich komisch durch den Raum bewegte, um zu zeigen, wie er dachte, dass es gehen sollte. Er änderte seine Leistung, als andere Feedback riefen, als wäre es eine Improvisationsshow. Am Ende lehnte die Gruppe seine Version der Szene ab, aber der ganze Raum applaudierte ihm und er grinste, als er sich setzte.

"Das war ein perfektes Beispiel für die Bewertung des Beitragenden, auch wenn man seinen Beitrag nicht immer annimmt", sagt Hill. „Belohnen Sie Menschen, die das Risiko des Teilens eingehen“, empfiehlt sie, oder Sie riskieren, eine wirklich innovative Idee zu verpassen.