Gewusst wie: jemanden feuern

Sich von Mitarbeitern zu trennen, kann einer der schlimmsten Aspekte sein, wenn man Chef ist, aber normalerweise lässt es sich nicht vermeiden. Der Schlüssel ist, dies mit Klarheit, Sympathie und Dokumentation zu tun.

„Die Kommunikation sollte unabhängig von den Umständen sehr zivil sein - auch wenn Sie mit dem Mitarbeiter zusammen sind“, sagt Kathleen Brush, Autorin von The Power of One: „Sie sind die Chefin

. „Wenn Sie sehr schroff sind und dem Angestellten sagen:‚ Sie sind hier raus! ' Sie haben ein viel höheres Risiko, vor Gericht zu gehen. “In der Tat ergab eine Studie der Professoren von Duke und der Ohio State University, dass bei einer Entlassung von Mitarbeitern nur 1 Prozent eine Kündigungsklage eingereicht hat, verglichen mit 17 Prozent der Befragten Sie fühlten sich schlecht behandelt.

Weitere Gründe für eine einvernehmliche Kündigung sind Ihr Ruf innerhalb und außerhalb des Unternehmens, sagt David Lewis, CEO von OperationsInc, einer Personalberatungsfirma. "Wenn Sie eine Explosion haben, wenn Sie jemanden entlassen, werden Sie dank E-Mail und Social Media sehr schnell einen guten Ruf erlangen", sagt Lewis. "Gehen Sie so vor, als ob Sie erwarten, dass die Szene fünf Sekunden später auf YouTube veröffentlicht wird."

So entlassen Sie einen Mitarbeiter wie einen Fachmann.

Beendigung

• Dokumentieren Sie alle auftretenden Leistungsprobleme.

• Kommunizieren Sie Ihr Missfallen mit dem Mitarbeiter, während Sie es dokumentieren.

• Geben Sie ihm eine „Heilungsphase“ von einigen Wochen, damit sich das Verhalten umkehren kann.

• Wenn Sie wegen Inkompetenz entlassen werden, erklären Sie deutlich, warum die Person entlassen wird, und halten Sie sich an die Gründe, für die Sie Unterlagen haben. "Stellen Sie klar: 'Ihre Leistung ist unbefriedigend'", sagt Brush.

• Machen Sie es niemals persönlich. "Wenn Sie jemandem sagen, dass er wegen seines schlechten Charakters oder seiner schlechten Arbeitsmoral entlassen wurde, ändert sich der Ton der Besprechung völlig", sagt Lewis. "Und was ist der Sinn davon?"

• Nicht verhandeln. "Dies sollte eine einseitige Kommunikation sein", sagt Lewis. "Erlaube nicht, dass es ein Dialog wird."

Entlassungen

• Im Falle von Entlassungen sollten Sie nicht vorzeitig von bevorstehenden Kündigungen sprechen. "Der Band-Aid-Ansatz ist am besten", sagt Lewis. "Sagen Sie ihnen, wann Sie die Entscheidung treffen." Wenn Sie Ihren Mitarbeitern ein Heads-up geben, sind Sie anfällig für Sicherheitsverletzungen und Sabotage.

• Planen Sie ein Skript, in dem erläutert wird, dass das Unternehmen in schwierige Zeiten geraten ist.

• Drücken Sie Ihr Mitgefühl aus. "Ich empfehle kein falsches Mitgefühl - Sie sollten sich schlecht fühlen, wenn Sie Mitarbeiter entlassen", sagt Brush. "Sie haben eine gewisse Verantwortung für sie."

• Überzeugend ausdrücken, was unternommen wird, um das Unternehmen zu verändern. Andernfalls treten schwerwiegende Probleme mit der Arbeitsmoral auf, und die verbleibenden Mitarbeiter haben nur wenig Zeit.

• Machen Sie keine hohen Versprechungen. "Machen Sie niemals den Fehler, denen, die noch übrig sind, zu sagen:" Dies ist das letzte Mal, dass wir Entlassungen haben ", auch wenn Sie glauben, dass dies wahr ist", sagt Lewis. „Unzählige Unternehmer haben durch dieses Versprechen ihrem Unternehmen irreparablen Schaden zugefügt. Menschen gehen zu lassen, ist nur ein Teil des Geschäfts, und dieses Versprechen zu machen, wird zurückkehren und Sie verfolgen. “

Paolo Gaudiano

Gründer

Geschäft: Infomous, ein digitaler Informationsaggregator in Neuengland

Taktik: Erklären Sie die finanzielle Situation des Unternehmens und bieten Sie eine längere Teilzeit-Abfindung an.

Imbiss: Seien Sie offen und ehrlich. Finden Sie eine Lösung, die für das Unternehmen und die Mitarbeiter funktioniert. Ziel ist es, dauerhafte Brücken zu bauen, nicht sie zu verbrennen.

Vor einigen Monaten war das Unternehmen in einem schlechten Zustand. Die einzige Möglichkeit, dies zu speichern, bestand in einer drastischen Reduzierung - insbesondere in unserer Technologieabteilung. Darunter war auch mein Mitbegründer und Finanzvorstand, mit dem ich zwölf Jahre zusammengearbeitet hatte.

Ich wusste, dass es unglaublich schwierig sein würde, in dieses Gespräch einzusteigen. Er hat kleine Kinder und ich machte mir Sorgen, dass ich ihn bloßstellen würde. Außerdem brauchte ich sein Fachwissen, nachdem er gegangen war. Außerdem standen wir uns nahe. Es war ein Doppelschlag - es gab die schwierige emotionale Seite und die riskante geschäftliche Seite, wenn ich seine Wissensbasis verlor.

Ich machte ein Abendessen, um es ihm zu sagen, und erklärte, dass dies eine letzte Anstrengung war, um die Firma zu retten. Ich betonte, dass ich hoffte, dass er anstelle einer zweimonatigen Abfindung eine viermonatige Teilzeitvereinbarung akzeptieren würde. Das würde ihm die Flexibilität geben, nach einer neuen Position zu suchen und uns auch zu helfen, während wir uns mehr auf den Verkauf konzentrierten.

Seine Reaktion war weitaus besser als ich erwartet hatte. Er sagte, er wisse, dass die Dinge nicht rosig seien, und befürchtete, dass etwas Drastisches passieren würde. Er war erleichtert und schätzte es, dass er nun die Möglichkeit hatte, andere Möglichkeiten zu nutzen, während er noch eine Hand im Unternehmen hatte, um zum Erfolg beizutragen.

Ich erhielt ähnliche Antworten von den drei anderen Mitgliedern des Tech-Teams, die ich losließ und denen ich auch längere Teilzeit-Abfindungen anbot. Sie waren alle sehr verständnisvoll und gingen weit über das hinaus, was ich verlangte, und arbeiteten zwei Wochen nach ihrer Abfindung ohne Bezahlung. Alle von ihnen sind zu anderen Positionen übergegangen. Ich war völlig offen in Bezug auf die Situation mit den verbleibenden Mitarbeitern, und alle haben ihre Ärmel hochgekrempelt und sich eingegraben, um dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Ich hörte auch die gleiche Botschaft von jedem, den ich losließ: Alle sagten, sie fühlten sich wirklich schlecht für mich.

Der Chief Technical Officer hat noch eine beratende Funktion inne - er ist die Art von Person, die um 1 Uhr morgens auf eine E-Mail antwortet. Das Unternehmen erlebt derzeit einen erstaunlichen Turnaround. Wir waren am Ende unseres Seils angelangt, und die meisten Experten, mit denen ich mich damals beraten hatte, sagten mir, ich solle abschalten. Aber wir haben einen wirklich eleganten Weg gefunden, das zu vermeiden.

Barbara Bergin

Orthopäde, Gründungsarzt, Gruppenmitglied und ehemaliges Vorstandsmitglied

Geschäft: Texas Orthopaedics, eine Praxis in Austin mit 27 Ärzten und etwa 200 Mitarbeitern

Fehler: Im Zorn wurde eine Kündigung vorgenommen.

Mitnehmen: Dokumentieren, dokumentieren, dokumentieren und einen kühlen Kopf bewahren.

Vor einigen Jahren hatten wir einen Mitarbeiter, der keine ernsthaften Gesundheitsprobleme hatte. Er war beliebt, aber im Laufe der Zeit begann er unangekündigt von zu Hause aus zu arbeiten, erschien nicht zur Arbeit und rief kranker an, als es akzeptabel war. Er hatte viel Flexibilität und arbeitete zwischen zwei Büros, so dass es schwierig war zu wissen, was er tat.

Jeder wusste, was los war, aber es gab keine Disziplinarmaßnahmen und keine Dokumentation. Irgendwann kam es zu einem schweren Ungehorsam, und am nächsten Tag wurde er entlassen. Ein Administrator kümmerte sich um die Entlassung - die Ärzte versuchen, sich nicht darauf einzulassen, da wir jeden Tag mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten müssen. Wir alle wollen die Person sein, die niemand fürchtet.

Bis Ende der Woche erhielt er ein Abfindungspaket und darüber hinaus einige Vergünstigungen. Der Angestellte war sehr verärgert, dass er gefeuert wurde. Er bestritt die Anschuldigungen, obwohl wir versuchen, nicht zu viele Informationen zu geben. Wenn Sie ihnen zu viel Grund geben, haben sie Munition, die sie in einem Gerichtssaal verwenden können.

Er drohte, uns wegen Arbeitslosigkeit zu verklagen. Wir waren wütend - die Ärzte hatten diesen Typen gemocht und ihm vertraut, und als er seinen Job nicht machte, fühlten wir uns betrogen. Schließlich boten wir ihm ein größeres Abfindungspaket an, und er stimmte zu, eine Freilassung zu unterzeichnen und zuzustimmen, nicht zu klagen. Das hat uns noch wütender gemacht, aber es hat uns viel an Anwaltskosten gespart.

Die Erfahrung hat unsere Beschäftigungspolitik grundlegend verändert. Jetzt dokumentieren wir alles und lassen uns disziplinarisch beraten, was in den Unterlagen des Mitarbeiters vermerkt ist. Drei Beratungsgespräche und loslassen. Sie haben ein großes Problem, wenn Brände als Überraschung kommen. Der Arbeitgeber könnte es als ein Problem betrachten, das sich zuspitzt, aber die Mitarbeiter sehen es nie, es sei denn, es wird ihnen gesagt.

Audrey McLaughlin

Präsident

Geschäft: McLaughlin Sales Group, eine Gruppe von Dienstleistungsunternehmen im Raum Dallas

Taktik: Seien Sie unkompliziert und mitfühlend.

Imbiss: Halten Sie sich an die Regeln, aber lassen Sie einen faulen Apfel lieber früher als später gehen.

Drei Jahre lang hatte ich einen Assistenten, mit dem ich eine enge Beziehung aufgebaut hatte. Ich kannte ihre Familie gut und wir fühlten uns neben Arbeitgebern und Arbeitnehmern als Freunde. Nach ein paar Jahren machte sie einfach keine gute Arbeit mehr - sie erfüllte ihre Verantwortung nicht und benutzte Ausreden, die nicht stimmten.

Nachdem ich das Unvermeidliche für einige schmerzhafte Monate herausgezogen hatte, rief ich sie zu einer Besprechung an, an der auch ihr unmittelbarer Vorgesetzter teilnahm. Ich war unkompliziert und professionell, aber auch mitfühlend. Ich sagte ihr, dass ich sie für eine großartige Person hielt, aber es war klar, dass sie die Arbeit nicht mehr gerne machte. Ich erklärte, dass es nicht geklappt habe und bezog mich auf meine Notizen aus unseren Beratungsgesprächen, mit denen sie über ihr Verhalten gesprochen worden war. Ich bezahlte sie bis zum Ende der Zahlungsfrist, was ich für richtig hielt.

Am selben Morgen räumte sie ihren Schreibtisch auf und es stellte sich als große Erleichterung für uns beide heraus. Sie sagte, sie verstehe und habe seitdem nach dem Geschäft gefragt. Wir bleiben freundlich.

Nachdem sie das Büro verlassen hatte, hielt ich eine kurze Besprechung mit dem Rest unseres kleinen Personals ab, um die Änderung zu erklären. Für das gesamte Büro war es offensichtlich, dass es Zeit für sie war zu gehen.

Ich bedaure, sie nicht Monate zuvor gefeuert zu haben. Es hätte uns beiden Monate der Verärgerung erspart. Ich hielt sie auf Trab, weil ich sie und ihre süße Familie nicht in finanzielle Schwierigkeiten bringen wollte, aber es würde mich jedes Mal aufzehren, wenn ich ihren Scheck unterschrieb.

Wenn zwischen Mitarbeitern Spannungen bestehen, wirkt sich dies auf das gesamte Unternehmen aus - Sie spüren dies, wenn Sie durch die Tür gehen. Ich habe gelernt, mit deinem Bauchgefühl umzugehen, wenn du weißt, dass ein Angestellter nicht arbeitet. Ihnen, dem Mitarbeiter und dem Geschäft geht es besser.